Movers & Shakers

Het hele gezelschap aan tafel bezit dus de geest van een gamechanger, constateert De Bokx. Maar formeel gaat die benaming slechts op voor twee van de deelnemers aan de discussie. Jeoffrey van den Berg is medeoprichter van Flowid, dat een nieuw type reactor ontwikkelde en daarmee de procestechnologie in de chemie-, agro- & food-industrie en farmasector op zijn kop wil zetten. Hoogleraar Yao-Hua Tan houdt zich intensief bezig met de IT-innovatie van logistiek en internationale handelsstromen. De andere vier deelnemers aan tafel representeren de ‘gevestigde orde’ in bedrijfsleven en openbaar bestuur: Marjan van Loon (president-directeur van Shell Nederland B.V.), Brunon Bartkiewicz (tot 1 april chief innovation officer ING), Elisabeth Minnemann (programmadirecteur internationaal gemeente Den Haag) en Bertholt Leeftink (dg bedrijfsleven en innovatie, ministerie van Economische Zaken). Leeftink is ook founding father van TEDxBinnenhof, het publiek-privaat samenwerkingsverband voor het uitwisselen en verspreiden van ideas worth doing. Thema van deze zesvoudige TEDxTalk: Wat kunnen startups het gevestigde bedrijfsleven leren en andersom? En welke rol kan de overheid spelen bij die uitwisseling?

Om met dat laatste te beginnen: hoe kan de overheid gamechangers meer kans op succes bieden?
Leeftink: ‘Je kunt een platform creëren waarop innovatieve bedrijven hun ideeën kunnen laten zien en delen. Dat was de gedachte achter de oprichting van TEDxBinnenhof. Met dat platform willen we Nederland en de rest van de wereld laten zien welke innovatieve bedrijven we hier hebben, zodat andere partijen daar inspiratie uit kunnen halen. Tegelijkertijd willen we op die manier de innovatieve bedrijven zelf helpen hun ideeën verder te brengen, door het samenbrengen van gevestigde bedrijven, overheidsinstanties en kennisinstituten. Eigenlijk innoveert de overheid zelf ook met TEDxBinnenhof. Het is een niet-traditioneel event, dat bijdraagt aan een ander sentiment: binnen het ministerie van Economische Zaken, maar bijvoorbeeld ook bij de mensen op de Nederlandse ambassades in vijfendertig landen ter wereld. Je laat zien dat je als overheid op een eigentijdse en open manier in verbinding wilt staan met de buitenwereld, om op die manier een bijdrage te leveren aan innovatie.’
Minnemann: ‘Als gemeente Den Haag willen wij dezelfde rol spelen. Den Haag profileert zich internationaal op de thema’s vrede, recht en humanitaire issues. We willen gamechangers stimuleren en faciliteren tot innovatie binnen die thema’s. De rol die wij voor onszelf zien, is het samenbrengen van partijen: ngo’s die het veld goed kennen maar hun verdienmodel zien veranderen, startups die vernieuwende oplossingen bedenken voor een betere en duurzamere wereld maar kennis en ervaring ontberen, en sterke partners als grote bedrijven en kennisinstituten die beide kunnen ondersteunen en daarmee hun markt vergroten. Uit de uitwisseling en kruisbestuiving tussen al die verschillende partijen komt veel nieuwe energie voort. Het scheppen van zo’n startup-ecosysteem waar de partijen doelgericht met elkaar verbonden worden, is de eerste stap naar innovatie. Dat is de kern van het startupprogramma in Den Haag, wij noemen het de impact economy.’

Hoe ervaren gamechangers zelf de symbiose met gevestigde partijen binnen dat ecosysteem?
Van den Berg: ‘Om als startend bedrijf geaccepteerd te worden door de grote spelers, is vertrouwen cruciaal. Dat vertrouwen ontstaat sneller als er een podium is waar je jezelf kunt presenteren en elkaar tegenkomt. De samenwerking tussen gevestigde bedrijven en hele kleine bedrijven, zoals Flowid, fungeert als een vliegwiel. AkzoNobel bijvoorbeeld neemt het voortouw op het gebied van innovatie in de chemische sector. Dat bedrijf heeft het lef om met ons en andere starters in zee te gaan. Dat helpt enorm.’
Tan: ‘Je hebt elkaar nodig: de business, research- en kennispartners en wet- en regelgevende instanties. Samen vormen ze een gouden driehoek. Wij houden ons bezig met het ontwikkelen van een soort internet voor logistiek en internationale handel. Het succes daarvan is mede afhankelijk van onze samenwerking als kennisinstituut met grote Nederlandse bedrijven als Heineken, Philips, FloraHolland, FrieslandCampina en ASML en met bijvoorbeeld het ministerie van Financiën, bij het innoveren van douane- en belastingsystemen om barrières voor internationale handel te doorbreken. Die nauwe samenwerking met de overheid heeft bijvoorbeeld een grote internationale speler als IBM ertoe doen besluiten om een deel van hun R&D in Nederland te doen en niet, zoals gebruikelijk, in de VS. De gouden driehoek is dus belangrijk voor innovatie. Niet alleen voor de kickstart ervan, maar ook voor het behoud van R&D in een klein land als Nederland.’

Hoe gaat een gevestigd bedrijf als Shell om met innovatie en hoe wordt er samengewerkt met gamechangers?
Van Loon: ‘We hebben in Nederland grote technologiecentra in Amsterdam en Rijswijk, waar veel slimme mensen werken. We doen dan ook veel R&D-werk zelf, maar toch kijken we ook buiten de deur voor innovatie. Veel innovaties komen voort uit step changes en niet uit incrementele verbetering, want dan blijf je voortbouwen op de visie van je voorgangers. Je blijft hetzelfde trucje doen, alleen wat slimmer. Maar ook het simpelweg kopen van innovatieve bedrijfjes met een goed idee is vaak geen oplossing, omdat zo’n idee binnen de structuur en cultuur van een groot bedrijf soms verloren gaat. Daarom zetten we nu in op open innovatie, want juist uit samenwerking komen frisse ideeën voort die vaak sneller implementeerbaar zijn. Zo helpen we startups met coaching en mentoring bij het tot bloei brengen van hun ideeën en de groei van hun bedrijf. We brengen ze ook in contact met partijen in ons netwerk die hun ideeën verder kunnen brengen en opschalen. In sommige startups nemen we een belang, als de ideeën dicht bij onze eigen business liggen. Binnen ons GameChanger Programme helpen we niet alleen startups, maar ook mensen met alleen nog maar een gek, spannend, slim idee. Je weet van tevoren niet of die verrassende ideeën ooit wortel schieten, maar ze kunnen uiteindelijk briljant blijken te zijn.’

Kunt u een concreet voorbeeld geven van zo’n ‘gek’ idee?
Van Loon: ‘Het idee dat uiteindelijk leidde tot onze drijvende LNG-fabriek voor vloeibaar gas. Normaal heb je voor het koelen van aardgas tot vloeibaar gas een productiefaciliteit, diverse pijpleidingen en een LNG-exportfabriek nodig: drie aparte eenheden binnen Shell. Een gamechanger zei: waarom combineren we onshore, offshore en shipping niet? Daar was niet eerder aan gedacht. De eerste twee jaar waren er trouwens meer mensen die er níet in geloofden dan mensen die er wél in geloofden. Je moet dus wel doorzettingsvermogen hebben: keep going, ondanks de ‘nee’- en ‘ja maar’-zeggers. We leren ook veel van bedrijven met een totaal andere technologie of businessmodel. Daarmee gaan we partnerships aan om te kijken of we dat bij Shell kunnen toepassen. We dachten bijvoorbeeld dat we alles wisten van onze supply chain, totdat we bij een van onze partners kennismaakten met een nieuwe manier van data-analyse. De toepassing daarvan leidde tot een compleet anders en fris inzicht in de opbouw van onze waardeketen. Of neem fabrikanten van medische MRI-scanapparatuur: hoe kunnen wij hun technologie in onze business inzetten? Als groot bedrijf kunnen wij mensen met innovatieve ideeën en startups helpen groeien. Op onze beurt leren wij van die disruptieve ideeën hoe we onze business anders kunnen aanpakken.’
Tan: ‘Dat moet ook, want IT verandert momenteel het hele businesslandschap in elke sector. Ik probeer logistieke bedrijven ervan te doordringen dat Google hun business aan het overnemen is. Logistiek is in essentie informatiemanagement en Google heeft alle skills in huis om een mondiale vrachtexpediteur te worden. Of neem de bankensector. De vijfde grootste bank van China is geen financiële instelling, maar Alibaba. Dat is begonnen als een e-commerce bedrijf, maar kan zich qua financiële assets inmiddels meten met de grootste banken en doet ook handelsfinanciering, facturering en incasso. In Europa groeit Zalando bijvoorbeeld hard, ten koste van de gevestigde schoenen- en kledingketens. Hoe kunnen gevestigde bedrijven anticiperen op dit soort gamechangers? De belangrijkste eindconclusie van het World Economic Forum 2016 was het antwoord van ceo’s op de vraag ‘bestaat je bedrijf nog over vijf jaar?’ De ceo’s zeiden: ‘Waarschijnlijk wel, maar dan wel in een heel andere vorm.’’

Bedrijven moeten zichzelf en hun business dus voortdurend opnieuw uitvinden om te overleven. Bestaat ING over vijf tot tien jaar nog?
Bartkiewicz: ‘Zonder enige twijfel. We zijn ons zeer bewust van de noodzaak om te veranderen in deze digitale wereld. ING is geen bank, maar een softwarehuis. Je moet je daarbij realiseren dat je opereert in de maatschappij, in een ecosysteem. We moeten openstaan voor de signalen uit dat ecosysteem, om onze snel veranderende klanten beter te kunnen bedienen en om partijen te vinden waarmee we kunnen samenwerken. We kunnen het niet alleen, we hebben partners nodig: startups, incubators, venture capitalists. Hoe bouw je een bootcamp voor innovatie? Door analyse van klantdata, interne kennisdeling, transformatie van je portfolio en het bij elkaar brengen van interne en externe partijen voor snelle implementatie. We hebben een structuur gebouwd voor het verzamelen van goede ideeën uit de hele organisatie, we pikken de winnaars eruit, die halen we door interne accelerators en laten we door incubators ontwikkelen. We hebben ook een fintech-team dat nieuwe spelers binnen de bankenwereld in kaart brengt en partijen identificeert voor samenwerking. We zijn ook voorstander van samenwerking tussen banken onderling en een open architectuur binnen de financiële sector. Veel banken zien dat als een bedreiging, wij verwelkomen het juist als kans.’
Van den Berg: ‘In je eentje kun je als bedrijf niet een hele sector veranderen. Wij waren ons bij Flowid vanaf dag een bewust van het feit dat we de benodigde expertise onmogelijk allemaal in eigen huis konden hebben. We hebben dus meteen samenwerking gezocht met andere spelers op dit nieuwe terrein. Veel mensen zeggen dan: jullie werken samen met jullie concurrenten. Maar wij zien dat anders. We creëren synergie om samen verandering te bewerkstelligen.’

Laat ING zich ook voor de interne organisatie en manier van werken inspireren door de startup-wereld?
Bartkiewicz: ‘Zeker. Wij implementeren het Spotify-model om onze silostructuur te doorbreken en te vervangen door een structuur met taakgerichte teams: tribes en squads die snel, flexibel en wendbaar kunnen werken, van taak tot taak. Zo integreer je agile opereren en design thinking in de organisatie. Inmiddels heeft het Spotify-model de manier van werken van duizenden ING-medewerkers veranderd, die direct interactie hebben met de klant. Dat moet ook, want de interne organisatie kan een onneembare barrière zijn voor innovatie. We moesten onze mindset, structuur en cultuur dus aanpassen door als grote organisatie de lean manier van werken van een startup te implementeren.’

Kan Nederland of Europa nog steeds een leidende rol spelen bij het op de wereldmarkt brengen van gamechanging ideas? Of moeten we toegeven aan de Uberification van onze planeet?
Leeftink: ‘Europa heeft aan de wieg gestaan van eerdere industriële revoluties en het is aan ons of we ook aan die van de volgende revolutie willen staan. Zijn we in staat om digitalisering en disruptieve innovatie met regelgeving bij te benen? We voelen de urgentie, maar we zijn met achtentwintig landen, wat niet altijd een voordeel is. Aan de andere kant heeft de geschiedenis laten zien dat Europa altijd het voortouw heeft genomen bij nieuwe ontwikkelingen en het ontwerpen van de nieuwe wereld. Het is dus onze ambitie om in het komende decennium die uitdaging aan te gaan.’
Minnemann: ‘Er ligt bijvoorbeeld een grote uitdaging voor regelgeving op het gebied van IT: het ontwerpen van goede governance voor verantwoordelijk datagebruik. Laten we dat door Google bepalen, of ontwikkelen we daarvoor ons eigen beleid? Hoe ga je met elkaar om in de digitale ruimte? Qua regelgeving is daar een inhaalslag te maken. Dat is een gat in de markt en daar ligt dus een kans voor Europa.’
Tan: ‘Binnen Europa heeft Nederland een historie van vierhonderd jaar op het gebied van internationale handel en logistiek. Qua innovatie lopen het Nederlandse bedrijfsleven en de overheid nog steeds voorop. Door de aansluiting op internationale handelsstromen komen bijvoorbeeld ook Afrikaanse landen tot ontwikkeling. Kenia exporteert veel rozen naar Europa, en allemaal via FloraHolland. Dat stimuleert niet alleen de lokale welvaart, maar ook de kennisontwikkeling. In Rwanda zit momenteel een van de beste softwareontwikkelaars ter wereld. Nederland speelt een leidende rol bij die mondiale handelsstromen en het is ook nog eens goed voor onze eigen economie.’
Van den Berg: ‘Maar we moeten dat wel zien vast te houden. We investeren in Nederland veel in de ontwikkeling van technologie, maar als die technologie op doorbreken staat, wordt die in eigen land onvoldoende omarmd. Daarmee laat Nederland het initiatief voor grootschalige toepassing van nieuwe technologie door de vingers glippen ten faveure van buitenlandse partijen. We hebben de steun van grote multinationals nodig om onze innovaties in te zetten voor de Nederlandse economie.’
Van Loon: ‘Maar we moeten oppassen dat regelgeving het voor multinationals minder aantrekkelijk maakt zich in Nederland of Europa te vestigen. Het is goed te beseffen dat Nederland en Europa moeten concurreren met landen als India of Amerika. Voor Nederland zijn innovatieve bedrijven als Shell, Unilever, Philips of AkzoNobel dan ook van groot belang.’
Van den Berg: ‘Dát is wat er mist: het bedje in Europa is zo comfortabel dat men indut en het belang van maakindustrie niet meer ziet. Of het nu gaat om grote of startende bedrijven.’
Tan: ‘We have to shake them and move them.’

Pim de Bokx is voorzitter van de Dutch Incubation Association

Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 04 2016.