Ahold en ABN: identieke drama's

Ahold en ABN: identieke drama's

Auteur: Hans Crooijmans | 12-10-2007

Collega-scopist Jeroen Smit werkt al een poos aan een boek over de ondergang van ABN Amro. Hij steekt er al zijn tijd in. Dat is dan ook de reden waarom we hem op deze website node missen, deze maanden.

Zijn voorlopige conclusies kennen we nog niet. Maar het hoeft niemand te verbazen wanneer Smit opmerkelijke parallellen noteert tussen de situatie bij 's lands meest gereputeerde bank en de toestand die hij beschreef in zijn veelgeprezen boek Het Drama Ahold. Die overeenkomsten houden niet op bij de eerste letter A in de bedrijfsnaam.


Zo hadden zowel Ahold als ABN Amro dezelfde reden (Nederland werd te klein) om overal in de wereld de boer op te gaan. Beide ondernemingen streefden het vormen van ‘nieuwe thuismarkten' na. Het sterkst manifesteerden ze zich in de Verenigde Staten. Daarnaast mikten ze vooral op Zuid-Europa (Ahold in Spanje; ABN Amro in Italië) en Zuid-Amerika (Argentinië/Brazilië).


Beide Nederlandse multinationals zijn ook slachtoffer geworden van hun internationale dadendrang en het verwachtingspatroon dat ze bij beleggers creeerden. Bij Ahold moest er op een zeker moment bijzonder creatief worden boekgehouden om te bewijzen dat de lineaire groei van omzet en winst zich voortzette. ABN Amro schaakte op te veel borden en verzwakte zichzelf met de weliswaar moedige, maar peperdure overname van het Italiaanse Antonveneta.


Treffend is ook dat bij zowel Ahold als ABN Amro de absolute en onbetwiste topmanager met zijn acties de koers uitzette die recht op de afgrond aanstuurde. Cees van der Hoeven deed dat hoogstwaarschijnlijk onbedoeld; hij had nog grote plannen met Ahold. Van Rijkman Groenink kan moeilijk worden gezegd dat hij tot het uiterste vocht voor de continuiteit van een bedrijf met een fraaie traditie en grote reputatie.


In beide cases valt op dat de raden van commissarissen zo passief waren. Dat komt wellicht omdat de belangrijkste leden van dat gremium geen enkele historische of persoonlijke binding hadden met Ahold en ABN Amro. Je zou er verdorie weer voor gaan pleiten om de CEO na zijn aftreden president-cmmissaris te maken. Albert Heijn en Jan Kalff moesten het nu allemaal vanaf de zijlijn gade slaan.
In veel opzichten gaat een vergelijking tussen beide drama's mank. Al was het maar omdat de financiële nood bij ABN Amro nooit aan de man is geweest, terwijl Ahold onderwerp werd van een klassieke reddingsoperatie. Bij het supermarktconcern is de liquidatie zelf ter hand genomen, terwijl Groenink het hak- en fileerwerk aan de drie kopers overlaat.


Los van dit alles: het gedoe bij Ahold als bij ABN Amro is vooral voor de backbone van het bedrijf, de talrijke uitermate betrokken werkenemers, zeer traumatisch. Ze verkeerden altijd in de veronderstelling dat hun bedrijf succesvol was, dat ze trots mochten zijn, dat ze samen een wereldspeler vomden van formaat. Maar ineens, buiten hun schuld, worden ze geconfronteerd met jammerlijk falen.


Het is zoals Jeroen Smit hier ruim een jaar geleden schreef: ‘Toen in februari 2003 Ahold omviel voelden duizenden managers in 20 landen zich op een fundamenteel niveau belazerd.' Vervang de naam van Ahold door ABN Amro, vul voor februari 2003 in:oktober 2007 en maak van de 20 landen 54 landen. De rest van de zin kan gewoon blijven staan.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Succesvol-managen07v.jpg

Succesvol onzekerheid managen: een gewilde competentie

Bedrijven hebben grote behoefte aan topbestuurders die onzekerheid succesvol kunnen managen. Bij die gewilde leiderschapscompetentie hoort ook openlijk durven twijfelen en het organiseren van tegenspraak. Beschikken over zelfkennis is ook essentieel, maar in de praktijk lijken bestuurders zichzelf minder goed te kennen dan ze beweren, schrijft Jean-Paul van Londen.

lees artikel
scopist_posts/originals/MSII_2020-07v.jpg

Analyse Management Scope Corporate Impact Index: Oog voor álle stakeholders

Alliander is de winnaar van de 2020-editie van de Management Scope Corporate Impact Award voor de onderneming met de grootste maatschappelijke impact. Het netwerkbedrijf laat zien hoe meervoudige waardecreatie aandeelhouders én de maatschappij voordeel oplevert.

lees artikel
scopist_posts/originals/Essay-MSCII07v.jpg

De evolutie van de Management Scope Corporate Impact Index

Omdat maatschappelijke impact aan constante verandering onderhevig is, is de methodiek van de Management Scope Corporate Impact Index voor voor de editie 2020 verder verfijnd. De pijlers goed bestuur, relatie met de buitenwereld, duurzaamheid, financiële gezondheid en goed werkgeverschap zijn op onderdelen van nieuwe metrics voorzien.

lees artikel
facebook