Alsof je een sudoku maakt
Zwart vierkant is de naam van een schilderij van Kazimir Malevich (1879- 1935). Het kunstwerk oogt simpel: een vierkant zwart vlak, omgeven door een lichtgekleurd, haast wit kader. Om het schilderij goed te kunnen bekijken, moet je je hoofd bijna in je nek leggen: het hangt hoog in een hoek van de zaal, de rand van de lijst raakt bijna het dak. Toch staat in deze zaal van het Stedelijk Museum Amsterdam een man al meer dan een uur naar het schilderij te staren. Dat maakt nieuwsgierig.
De man voor het kunstwerk vertelt: ‘Ik probeer het geheel te blijven zien, maar steeds keert mijn blik terug naar het zwart in het midden. Dit schilderij is gemaakt in 1915, het einde van de Tsarentijd. Er is oorlog, armoede, ziekte en ellende. Alles in Rusland staat op losse schroeven. Men heeft nog maar één ding voor ogen: het roer moet om. Die roep om totale verandering leidde tot de revolutie. Hoewel er een enorme wil en kracht was om te veranderen, raakte het land toch uit balans. De Russen hadden een tijdlang te maken met burgeroorlogen.’
Malevich laat zien hoe onze aandacht zich vaak ongemerkt richt op het doel dat we voor ogen hebben. Ook in ondernemingen komen we maar moeilijk los van deze klassieke manier van focussen. Als we bedenken waar we ons als eerste op moeten richten, zijn dat onze strategische doelen, de uitdagingen; het zwart. Oog houden voor de context, het wit, is lastig. De balans vinden tussen beide – doelen en context – is helemaal een kunst.
HET BELANG VAN CONTEXT
Het neoklassiek economisch denken, dat primair uitgaat van doelen die behaald moeten worden via efficiency en productiviteit, past steeds minder goed bij het tijdperk waarin door globalisering en technologie alles onderling verbonden is. In de nieuwe wereld raken tradities, zoals de beschermende werking van nationale grenzen, steeds meer op de achtergrond. Banken krijgen te maken met fintech-spelers, die een nieuw speelveld creëren. Warenhuizen hadden tot de komst van e-commerce een onverwoestbaar imago. Energieproducenten dachten onaantastbaar te zijn omdat niemand zonder stroom kan. Gevestigde sectoren krijgen in de smiezen dat tradities en oude spelregels niet meer werken. Die spelregels bieden geen zekerheden, maar veranderen in een bedreiging voor het voortbestaan. Een sterke doelgerichtheid – het zwart van Malevich waar bedrijven jarenlang op konden focussen en hun strategie op konden baseren – verandert geleidelijk van een ‘kracht’ in een ‘risico’. In veel sectoren is ‘transformatie’ een actueel thema voor de boardroom.
Ook starters worstelen met hun strategie. Ze hebben interessante ideeën, veelbelovende concepten en een tomeloze energie om hun doel te realiseren, daarbij volledig overtuigd van hun ‘zwarte vierkant’. Maar maakt dat ze ook kansrijk? Regelmatig lopen ze te ver op de muziek vooruit en slagen ze er niet in aansluiting te vinden bij hun stakeholders om hun concept tot een volwaardige oplossing te brengen. Of ze stuiten op hindernissen zoals bestaande markt- en machtsstructuren: gevestigde bedrijven en instituties hebben soms diepere zakken of kennen beter de weg in het land van bestuurders en toezichthouders. Disruptie, innovatie en transformatie zijn hippe termen. Ze geven aan dat de technologische ontwikkelingen van het moment gevestigde bedrijven in het nauw brengen en dat ze veel geld en energie moeten steken in het behoud van hun positie.
Volgens Marcel Creemers, emeritus professor information systems management, helpt het klassiek economisch gedachtengoed hier niet meer. Tijdens een Unusual Minds-bijeenkomst op Nyenrode Business Universiteit stelde hij dat we beter bij de evolutiebiologie te rade kunnen gaan. In de natuur wordt veel energie besteed aan overleven en biologen hebben daar een naam voor: de red queen-hypothese, die stelt dat alle soorten zich constant moeten aanpassen op straffe van uitsterven. Iedere verbetering die een soort in de evolutie doormaakt, levert een nieuw voordeel op ten opzichte van de andere soorten. Bijvoorbeeld doordat een soort na een verbetering in staat is zich sneller te verplaatsen of een groter deel van het beschikbare voedsel op te eisen. Voor soorten die niet snel genoeg ‘mee-verbeteren’ dreigt uitsterven. Die hypothese kan met gemak worden toegepast op grote delen van onze huidige economie.
Door de snelle ontwikkelingen zijn de routines en capaciteiten waarmee gevestigde bedrijven opereren niet meer toereikend. Kijk naar de digitaliseringsgolf waar uitgevers door worden overspoeld. De bekende Oostenrijkse econoom Schumpeter zei het al in 1934: ‘Carrying out a new plan and acting according to a customary one are things as different as making a road and walking along it.’ De toename van onzekerheden maakt besluitvorming veel moeilijker. Je moet ‘naar buiten’ om te snappen wat er precies gebeurt en ook dat lukt door alle onzekerheden nog maar ten dele. Het gros van de stakeholders weet het ook niet, omdat ze allemaal in dezelfde situatie verkeren. Je moet leren omgaan met die onzekerheden. Alleen door voort te gaan op je pad wordt op den duur duidelijk waar het heen gaat.
Dit geldt niet alleen voor gevestigde bedrijven die hun vertrouwde businessmodellen bedreigd zien, maar ook voor de (vaak) startende bedrijven die de bedreigingen (mede) veroorzaken. Ten onrechte wordt vaak gedacht dat de starters een beter beeld hebben van de toekomst. Wel kunnen zij hun red queen-energie meer de vrije loop laten. En omdat ze flexibel zijn, kunnen ze gemakkelijker stappen zetten op een onzeker pad.
SAMENHANG VAN PERSPECTIEVEN
Ondernemingen moeten kunnen omgaan met permanente verandering die zich in een hoog tempo voltrekt. Langetermijndoelen stellen wordt steeds lastiger, net als het denken in scenario’s. De enige manier om succesvol meerwaarde te realiseren op basis van innovaties is doorlopend de context in de plannen te betrekken – maar dat maakt werken met klassieke plannen eigenlijk onmogelijk. Lineair denken en doen wordt dan ook steeds vaker ingewisseld voor werkwijzen die uitgaan van oog voor context en wendbaarheid. Non-lineair denken stelt organisaties veel beter in staat om te gaan met de permanente wisselwerking tussen doel en context. Die strategie is te vergelijken met het oplossen van een sudoku: in het begin overheersen de open vakjes en is er weinig houvast. Je komt alleen verder als je heel gericht alle mogelijke combinaties onderzoekt. De oplossing die je vindt, moet zowel in het kleine kader passen als in alle andere kaders. Ingewikkelde sudoku’s dwingen je om doorlopend te kijken naar grote en kleine kaders, zowel horizontaal, verticaal als soms zelfs diagonaal. Iedere keer wordt een uitdaging vanuit een nieuw perspectief bekeken. De samenhang tussen die perspectieven geeft inzicht in welk hokje als eerste ingevuld kan worden.
De sudoku-metafoor is goed bruikbaar voor bedrijven die in de context – het wit rondom hun organisatie – naar passende combinaties zoeken. Soms komt een bedrijf erachter dat een volgende stap pas kan worden gezet als in een ander kader óók een stap wordt gezet, zoals Mimetas ondervond. Voor Mimetas geldt dat het vanuit de context bezien rekening zal moeten houden met het feit dat het ontwikkeltempo van de toezichthouder anders is dan het innovatietempo van Mimetas. Of dat andere paden bewandeld kunnen worden om aan geld te komen: de gezamenlijke stem van patiënten, artsen en verzekeraars die de aandacht van investeerders doet richten op de impact van personalized medicine op ‘het welzijn van de patiënt’, versus patent op dat ene medicijn met – kwantitatief gezien – de hoogste return on investment.
TEDXBINNENHOF: OMDENKERS
Context en doelen (wit en zwart) zijn in de realiteit continu in beweging. Het samenbrengen van een brede variëteit aan stakeholders (unusual minds) die zich vervolgens in elkaars perspectieven en context verdiepen, is daarom een doorlopend proces. Dit non-lineaire denken is in de praktijk een hele uitdaging. Gedreven door plannen en doelstellingen, maar ook door de waan van de dag, laten mensen binnen organisaties het juist vaak na om alle mogelijke combinaties te onderzoeken. TEDxBinnenhof gaat hierin verandering aanbrengen. TEDx is al jaren een platform voor omdenkers, waar nieuwe invalshoeken, bevlogen visies en wilde ideeën kunnen worden gepresenteerd zonder dat er een verplichte businesscase op de achtergrond staat. De nieuwe stof tot nadenken wordt bovendien aangehoord door een publiek dat zich niet laat beperken door een vooropgezet en afgebakend businessdoel. Na een gewone TEDx gaan toehoorders vaak weer uiteen – daarbij hopen alle betrokkenen op het ontstaan van nieuwe combinaties tussen mensen en ideeën – maar bij TEDxBinnenhof proberen we een stap verder te gaan. Dit is het momentum om veelbelovende startende ondernemers uit verschillende Europese landen te laten vertellen over hun ideeën en over de horden waarvoor zij zich gesteld zien. In het verlengde daarvan, met een vrije uitwisseling vanuit allerlei verschillende perspectieven, wil TEDxBinnenhof bijdragen aan het vinden van manieren om voorbij deze horden te komen, of aan het onderzoeken van niet eerder bestudeerde mogelijkheden, geholpen door unusual minds.
‘It takes an unusual mind to undertake the analysis of the obvious’ – Alfred North Whitehead (filosoof, natuurkundige en wiskundige)
Tess Rutgers is Oprichtster van Obvious, bureau voor business development en Head of Societal Impact & Value Development, TEDxBinnenhof
Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 04 2016.