Yin en yang: business en control

Hebben die de problemen niet zien aankomen? Hadden zij aan de bel moeten trekken? Het is onze ervaring dat de uitdaging in de praktijk vaak zit in een gebrekkig samenspel tussen de business (commercie, marketing) aan de ene kant en control (finance, risk) aan de andere kant. In sporttermen: niet alleen spelen de mensen in de business niet goed samen met hun collega’s van control, vaak spelen ze zelfs op verschillende speelvelden. Op het ene speelveld hebben de spelers geen enkel benul van de doelen, motivaties, talenten en drijfveren van de spelers op het andere veld en vice versa. Ze hebben geen begrip voor elkaars verschillende achtergronden en competenties. Dit al te bekende silodenken, dat vooral in grote organisaties voorkomt, kan nooit leiden tot optimale waardecreatie – integendeel.
De hamvraag is dan ook: hoe zorg je door een goed ingericht en werkend samenspel tussen business en control voor optimale waardecreatie? Hoe zorg je ervoor dat er als één team aan ‘business in control’ gewerkt wordt?

FOCUS
Eén team dat elkaar begrijpt en samen één doel nastreeft is de sleutel tot een succesvolle samenwerking. Een goed vertrekpunt is om de doelen en resultaten voor zowel de korte als de lange termijn goed op elkaar af te stemmen. Als een gezamenlijke route is uitgestippeld, zorgt dat direct voor een beter, wederzijds begrip. De collectieve focus moet glashelder zijn.
De situatie in de meeste organisaties is dat de business de collega’s van control nog wel eens wil verwijten dat zij geen gevoel hebben voor aspecten als verkoopdoelen, klantbelangen, marges en andere commerciële ontwikkelingen. Andersom geldt het verwijt dat de business geen oog heeft voor risico’s of het managen daarvan. Kortom, waar de business telkens gas wil geven, heeft control de neiging om op de rem te trappen. En waar de commerciële medewerkers te veel risico’s willen nemen om klanten binnen te halen, is het juist goed dat de afdeling control hen terug kan fluiten. De focus van control moet dus niet liggen op de oplevering van periodieke rapportages, maar er moet juist oog zijn voor punten als: wat hebben wij nodig om het verschil in de markt te maken en hoe maken wij onze strategie in de organisatie werkzaam? Commerciëlen in de organisatie moeten meer oog hebben voor de risico’s die verbonden zijn aan hun handelen en de wet- en regelgeving waaraan het bedrijf moet voldoen.

INRICHTING
Hoe richt je een organisatie in waarin control en business op één speelveld spelen en elkaar feilloos aanvoelen en versterken? Daarvoor zijn drie pijlers belangrijk: vertrouwen, ketenwerking en, last but not least, competenties.
Samenwerking begint met vertrouwen. Vertrouwen bouw je op door samen naar hetzelfde doel te werken en door samen resultaten te boeken en elkaars verwachtingen waar te maken. Om een beter samenspel tussen control en de business mogelijk te maken, helpt de klassieke, functionele organisatiestructuur doorgaans niet mee. Een kanteling naar een horizontale organisatie-indeling, waarbij alle disciplines met elkaar samenwerken binnen één keten, verbetert het samenspel. In de keten is zowel business als control afgevaardigd, waarbij ‘kort op de bal’ wordt gespeeld. De keten is één team en richt zich op het optimaal bedienen van de klant tegen de laagste kosten, met minimale doorlooptijden en beheersing van de risico’s. Zo wordt gewerkt aan een gezamenlijk doel en is er sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Control krijgt vanuit de eerste hand mee wat de business drijft en de business ontvangt directe feedback op de prestaties, efficiency en risico’s. De kortcyclische (bij)sturing is gericht op het continu verbeteren van resultaten en het snel implementeren van grote (projectmatige) en kleine (procesmatige) veranderingen om samen de klantwaarde (verder) te verbeteren.
Cruciaal zijn de competenties waarover de professionals van ‘business control’ beschikken: ze moeten gevoel hebben voor de business en daarnaast de financiële en niet-financiële informatie over kunnen brengen aan de business. Naast vakinhoudelijke competenties moeten ze dus ook over competenties beschikken die weinig van doen hebben met de harde cijfers, maar des te meer met sociaal-communicatieve vaardigheden en leiderschapskwaliteiten.

TRANSITIE
De fysieke afstand tussen control en de business is vaak veelzeggend: de afdeling control zit ergens op een bedrijventerrein, terwijl de collega’s van de business op bezoek gaan bij klanten of aan de andere kant in de ‘frontlinie’ werken. Die fysieke afstand valt eenvoudig weg te nemen: ga als controller ook eens mee naar een klantgesprek; als je wilt weten wat er bij klanten speelt, moet je ze ontmoeten. Luister naar de klachten van klanten, evalueer met de accountmanagers de lost deals, zo komt de wereld van klanten tot leven. Wat ook goed werkt om het onderlinge begrip te vergroten: organiseer teamuitjes niet alleen voor óf de commerciële mensen óf de controllers, maar nodig ze uit voor gezamenlijke activiteiten. Elkaar echt leren kennen resulteert in vertrouwen en begrip.

VERSCHILLENDE INVULLING
Bedrijven en andere organisaties vullen de rol van ‘business control’ verschillend in. Bij de een levert een business controller uitsluitend financiële informatie richting de organisatie. Hij is met name verantwoordelijk voor een juiste presentatie van de cijfers in de verschillende rapportages en de analyses hierop. Bij de ander heeft de business controller juist brede aandacht voor en een integrale blik op de bedrijfsvoering; naast de oplevering van financiële informatie en analyses richt hij zich als ‘partner in business’ en ‘partner in change’ op onderdelen als optimalisatie van het businessmodel, verbetering van de bedrijfsresultaten, integrale beheersing van de risico’s, inrichting van lean processen en bewaking van de vernieuwings- en verbeteringstrajecten. Twee zeer verschillende invullingen van de rol van business control, waarvan er geen goed of fout is. De vraag is echter: voldoet de invulling van de rol aan de wens en verwachting van de business? Hier ligt ook voor de afdeling hr een belangrijke taak: de juiste persoon met de juiste competenties op de juiste plek in de organisatie is essentieel.

ZOEK DE VERBINDING
Het is daarom goed om al in de sollicitatiefase, bij de werving van een business controller, de business aan te laten schuiven, met als aandachtspunt: zie ik mij prettig samenwerken met deze nieuwe collega van control? Kan hij een brug slaan naar bedrijfsmatige, commerciële afwegingen? Een andere aanjager is continue feedback over en weer. Samen reflecteren op de verwachtingen en de invulling van de rol van business control. Alleen dan kunnen business en control perfect samenspelen, en komen tot optimale waardecreatie voor de klant en de organisatie. Elkaar begrijpen en samen één doel nastreven is de sleutel tot één team. Het samenspel tussen business en control zorgt, naast verbetering van de doelgerichtheid en de tijdswinst, voor begrip om met elkaar écht het verschil te maken en de strategische doelstellingen gezamenlijk te realiseren. Het versnellen van de business en het creëren van nog meer waarde voor de klant en de organisatie begint vandaag: zoek de verbinding tussen control en business en kom samen tot de perfect fit van de rol van business control.

Mark Hendriks is managementconsultant bij Eiffel.

Michel Thomassen is managementconsultant bij Eiffel.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 04 2015.