Ambitie CFO fnuikt financiële afdeling
Steeds nadrukkelijker is de financiële topman boegbeeld en rechterhand van de CEO geworden. Dit onder druk van toezichthoudende autoriteiten als de AFM, beleggers en ook van managers in de eigen organisatie die houvast en onderbouwing zoeken voor hun eigen beleid. Intussen schieten financiële afdelingen tekort. De medewerkers zijn vooral georiënteerd op hun basale beroepsuitoefening, zoals boekhouden, compliance en financiële rapportages. Dat vertalen naar strategische ondersteuning van de business is voor hen bijna ondoenlijk. Strengere regelgeving maakt het alleen maar moeilijker voor financiële afdelingen om een constructieve bijdrage te leveren aan de ambities van hun CFO.
Vorig jaar constateerde IBM in een onderzoek dat ruim veertig procent van de CFO's van miljardenbedrijven die in de problemen waren gekomen, dit niet hadden zien aankomen. De Zwitserse bank UBS verklaarde de enorme verliezen die zij in de hypotheekcrisis had geleden (38 miljard dollar) door een gebrekkig zicht op de eigen beleggingen. De druk op de CFO om zich extern te laten gelden, maakt het er niet beter op. Nog maar twee jaar geleden was er veel kritiek op CFO's die door regelgeving bijna de helft van hun tijd kwijt zouden zijn aan interne beheersing. Die tijd hadden zij niet kunnen besteden aan hun rol als businesspartner, aldus critici. Maar het is juist noodzakelijk dat de CFO zich concentreert op de eigen financiële afdeling. Hij is de enige met kennis van zowel de financiële discipline als de strategie van de organisatie. Aan hem de taak om de brug tussen beide expertisegebieden te slaan.
Dit betekent allereerst dat de CFO doelen moet stellen die realistisch zijn voor de financiële afdeling. Daarnaast moet hij zijn afdeling bij de hand nemen om de medewerkers te begeleiden in de strakke eisen die gesteld worden door autoriteiten, beleggers en managers in de eigen organisatie.