Column Ellen Croes: Olifantentemmers

Column Ellen Croes: Olifantentemmers

Auteur: Ellen Croes | 24-10-2016

Veel grote corporates kampen met een legacy aan systemen, processen en procedures: een handicap in deze tijd van radicale veranderingen. Tenminste, als je blijft vertrouwen op het aanpassingsvermogen van die olifant. De toekomst vraagt om een ander beest.


Gedreven door het streven naar bijvoorbeeld efficiency, risicobeheersing en dominante marktposities hebben corporates zich ontwikkeld van onderneming naar organisatie. Ze zijn uitgegroeid tot enorme olifanten. Georganiseerd in een divisie ‘linkervoorpoot’, een divisie ‘rechtervoorpoot’ en een divisie ‘staart’. Ergens hoog bovenin zit het zenuwcentrum dat ervoor zorgt dat indien lopen gewenst is, de poten doen wat ze moeten doen. Dat denkt de wereld te kunnen overzien en voorzien. Een illusie.


Organisaties onderschatten de kracht en reikwijdte van hun legacy in de vorm van processen, procedures, geschreven en ongeschreven regels, beloningsbeleid. Ze onderschatten ook hoe onbedoeld ondermijnend md-programma’s zijn. Programma’s waarin talent van hot naar her wordt gestuurd in het olifantenlijf, met de opdracht de linkerpoot en later de rechterpoot zo sterk mogelijk te maken in de drie jaar dat je er zit. Heel veel meer kan het talent niet doen in drie jaar, en wil het ook niet doen: waarom grote risico’s nemen op het geplaveide pad naar de top? Md-programma’s cultiveren zo onbedoeld management als kernkwaliteit van de hiërarchisch leider en ontmoedigen ondernemerschap.

Legacy is een verbindende kracht, maar ook de achilleshiel. Legacy infecteert en belast elke medewerker. Toch moet je de olifant in je organisatie koesteren, omdat hij nu nog de bulk van je klanten bedient én bulkt van data. Mijn advies aan bestuurders en commissarissen: probeer niet die olifant te verbouwen tot een beest dat wel past in deze volatiele tijd. Die olifant wordt nooit agile. Geef hem in beheer en durf daarnaast te ondernemen. En durf die andere onderneming fundamenteel anders te ‘organiseren’, op een manier die bij deze tijd past. De corporate van de toekomst is een levend(ig) netwerk van muizen, een organisch geheel met een gedeelde missie: de ‘why’. De muizen zijn de potentieel ontwrichtende nieuwe ideeën en bedrijven. Ze interacteren vrij met elkaar en met soortgenoten buiten de grenzen van de corporate aan ‘what’. ‘How’? Door zelfselectie van de beste ideeën en constructies.

Dit model vereist een sterke missie en visie en, op alle niveaus, leiders die vertrouwen, ruimte en tijd durven te geven en te nemen: de kernwaarden van een innovatief, ondernemend bedrijf. Het vraagt om leiders die durven af te zien van sturing op basis van louter kpi’s en businesscases die per definitie geënt zijn op wat was. Die afzien van eindeloos gepamper in de incubator en juist toetsen aan en in de wereld buiten. In zo’n sfeer bloeit ondernemerschap.

Dat is ingewikkeld, die olifant en die muizen in één hok, niet in de laatste plaats voor bestuurders en commissarissen. Want het zijn heel verschillende beesten met een heel eigen gebruiksaanwijzing, lees: accommoderende aansturing. En het is bepaald niet onwaarschijnlijk dat op sleutelposities in de aansturing van die onderneming een ander type leider nodig is dan de homegrown manager.


Ellen Croes is partner bij The Executive Network.


Deze column is gepubliceerd in Management Scope 07 2016.

Ellen  Croes

Tekst door: Ellen Croes

  • > Managing director Joep Lange Institute

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Ellen Croes

scopist_posts/originals/Croes, Ellen - 2016.jpg

Datalimiet

De snelheid en impact van exponentiële ontwikkelingen verhouden zich slecht tot de lineaire ontwikkeling van ons brein en onze instituten. Slechts een beperkt deel van de mensheid schept genot uit de overgang van het ene tijdperk naar het andere. Genieten is slechts weggelegd voor wie net even wakkerder en dapperder op de kansen reageert.

lees artikel
scopist_posts/originals/Croes, Ellen - 2016.jpg

Kettingbrief

Elk jaar stuurt Larry Fink een brief naar ceo’s van leading global companies. Fink is, zoals u ongetwijfeld weet, bestuursvoorzitter van BlackRock, ’s werelds grootste vermogensbeheerder. Zijn mening doet ertoe. In zijn meest recente brief houdt hij een oprecht pleidooi voor wat ik niet anders kan noemen dan corporate social responsibility, met nadrukkelijk daarbij inbegrepen environmental responsibility.
 

lees artikel
scopist_posts/originals/Croes, Ellen - 2016.jpg

Column Ellen Croes: Too little, too late

Kortgeleden was ik in de VS en kreeg daar een tot nadenken aanzettend plaatje voor ogen. Op het plaatje stond de omzet van Skype naast de – gederfde – omzet van de telco’s: 2 miljard respectievelijk 35 miljard. Skype ‘stal’ 35 miljard uit de portemonnee van de telco’s en ‘gaf’ 33 miljard aan ons, de gebruikers.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/import02v.jpg

Importcommissarissen

Zes van de tien toezichthouders bij AEX-bedrijven zijn afkomstig uit het buitenland. De helft van de niet-Nederlandse commissarissen heeft een Angelsaksische achtergrond. Opkomende markten zijn nauwelijks vertegenwoordigd.

lees artikel
scopist_posts/originals/Duurzaamheidsimpasse02v.jpg

De ceo kan de duurzaamheidsimpasse doorbreken

In 2023 moeten alle kantoorgebouwen minstens energielabel C hebben. Nu voldoet minder dan de helft van de gebouwen aan die norm. Martin Mooij en Arjan Bunnik werken binnen Dutch Green Building Council (DGBC) samen aan een toekomstbestendige gebouwde omgeving. Zij betogen dat om de klimaatdoelen te halen een duidelijke langetermijnvisie nodig is. Ook geven ze advies hoe.

lees artikel
scopist_posts/originals/Internationale-boards02v.JPG

Struikelblokken voor internationale boards

Het overbruggen van de onderhuidse verschillen in mores, cultuur en gedrag is bepalend voor het succesvol functioneren van internationale boards. De sleutel: een gedegen introductie, een verbindende voorzitter en de wederzijdse bereidheid om te bouwen aan onderling vertrouwen.

lees artikel
facebook