Column Ellen Croes: Too little, too late
Ik probeerde mij voor te stellen hoe het zou zijn gegaan als een medewerker van een van die telco’s met een Skype-achtig product naar de board was gegaan (als hij/zij zo ver al zou komen...). Ik denk dat dit klantgerichte product het niet gehaald zou hebben. Vanuit een natuurlijke afkeer van kannibalisme, uit vrees voor de aandeelhouder en/ of uit blindheid voor de potentie.
‘The driver of disruption is always unmet client needs’, stelde Alexandra Jankovich laatst in de aanbevelingswaardige masterclass van SparkOptimus. De spraakmakende, snel groeiende nieuwkomers zijn geen rocket scientists, eerder boerenslim: ze hebben een scherp oog voor latente behoeften van de eindklant en spelen daar snel en slim op in met dank aan de moderne technologie. Ze hebben vaak geen kapitaalintensieve assets, ze plug-en en play-en met bestaande. Ze breken radicaal met ons traditionele denken in producten, assortimenten, kanalen, prijzen. De klantbehoefte is leidend en van daaruit ‘knutselen’ ze een propositie in elkaar die ze continu aanpassen op veranderingen in die behoeften die ze continu monitoren.
De nieuwe aanbieders onderscheiden zich op de irritators van de gevestigde orde. Booking.com bijvoorbeeld maakt reizen boeken snel en eenvoudig (geen zaterdagochtend in een reisbureau) en transparant (prijsvergelijkingen en customer reviews in plaats van advies van ‘wij van Wceend’) en annuleren is gratis (!). Ook Zalando, Netflix, Bol.com en HelloFresh bieden heel klantgericht invulling aan klantbehoeften en verbeteren zich continu: van laarzen naar hele outfits, van films naar veel meer (en beter), van boeken naar online-alles, van etenswaren naar gezonde maaltijden. Met daarbovenop een schijnbaar gratis topservice: levering wanneer en waar je wilt, betalen wanneer en hoe je wilt, prijsvergelijkingen, reviews, relevante (want) gepersonaliseerde aanbevelingen. Door die klant telkens weer beter te bedienen, overvleugelen deze concerns de gevestigde orde.
Een probleem van de gevestigde orde is dat men sinds jaar en dag niet meer denkt in klantbehoefte maar in ‘gestolde’ producten, merken en kanalen. Daar hangen plannen, budgetten, kpi’s en bazen aan. En een hardnekkige neiging deze entiteiten te pushen en te beschermen: kannibalisme gaat tegen de natuur in. Met als gevolg een trage, defensieve reactie. Zie bijvoorbeeld Blokker en AH Maaltijdboxen. Liever hebben ze ons die winkel in, de met boodschappentassen zeulende klant voor ogen die intussen niet meer zeulen wil en hoeft!
Aanval is de beste verdediging. Bestaande bedrijven hebben namelijk veel voor op nieuwkomers: kapitaal, schaal, merk, data. Het vergt lef en horizon om daarop te kannibaliseren en het bedrijfsmodel fundamenteel te herzien met de eindklant als uitgangspunt. Met overtuiging investeren in nieuw, terwijl oud minder rendeert, levert op korte termijn een dip in de resultaten op. Maar hoe langer je wacht, hoe dieper de dip en hoe groter het risico dat je te laat bent: too little, too late. Bestuurders die denken ‘het zal mijn tijd wel duren’, krijgen per definitie gelijk, maar misschien niet op de manier die ze voor ogen hadden.