Chief Enterprising Officer
Met de toegenomen regelgeving en aansprakelijkheid van bestuurders is het niet heel verwonderlijk dat zo veel tijd wordt besteed aan managen, controleren, risicobeperking. Grote bedrijven liggen immers onder een vergrootglas: aandeelhouders in de nek, media op hun lip, toezichthouders over de schouder, overal en altijd. Alleen al door hun omvang en complexiteit zijn concerns kwetsbaar. Het is tekenend – zie de benoemingen van de laatste twee jaar – dat de cro de gewildste nieuwe loot aan de c-suite tak is: de chief risk officer. Risk management moet, maar meer dan schijnzekerheid geeft het niet. Ondertussen is niet toekomen aan ondernemen, aan overmorgen, een zeker zo groot risico. Stilstaan is vandaag de dag achteruit hollen.
Executives worstelen met het vinden van de balans. Hoe kun je – hoe moet je – jezelf als bestuur organiseren zodat managen en ondernemen, nu en straks, de aandacht krijgen die ze verdienen? Hoe voorkom je dat de vergadering voor 95 procent gaat over de resultaten en activiteiten van gister, vandaag en morgen, en niet over de mogelijk fundamenteel andere bedrijfs- en economische modellen van overmorgen? Je lost het niet simpelweg op met een ‘heidag’. Bij terugkeer is de mailbox vol en de dagelijkse beslommeringen verdringen de goede voornemens.
Het is tijd voor een andere aanpak. De taak ‘ondernemen’ moet expliciet belegd worden op het hoogste niveau: in de rvb, en in de directies van grote bu’s. Daar hoort een chief ondernemen te zitten, en ik meen dat het de ceo moet zijn die zich die rol toe-eigent en bewust ruimte in agenda en hoofd vrijmaakt om met overmorgen bezig te zijn, door de daily business voor een belangrijk deel te delegeren.
Zo’n aanpak vergt moed van de bestuurders en verdient de volle steun van de commissarissen. In het kader van risk management is het minstens zo belangrijk te ondernemen, en toe te zien op ondernemen, als te managen. Het upward potential van ondernemen is groter dan het downward risk van niet ondernemen.
Wie goed kijkt, ziet voorbeelden van bestuurders die gekozen hebben voor een dergelijk model, en dat zijn typisch de bedrijven die in hun sector aantoonbaar meer bezig zijn met de businessmodellen van de toekomst. Ralph Hamers bij ING (die dat kort na zijn aantreden al aankondigde in een interview met Management Scope), Peter Molengraaf bij Alliander en Jeroen de Haas bij Eneco zijn voorbeelden van ceo’s die ondernemen tot hun hoofdtaak hebben gemaakt.
De taak van de raad van bestuur strekt verder dan ‘op de tent passen’. Zij moet ondernemen. En die cruciale opdracht verdient een chief ondernemen. Er is grote behoefte aan ceo’s die chief enterprising officer kunnen en willen zijn. Ceo’s die de nieuwe markt mee maken, vanuit de positie van kracht die ze nu nog hebben. In de meeste sectoren schijnt een waterig zonnetje. Wacht niet tot de hoosbui komt.
Ellen Croes is partner bij The Executive Network.
Deze column is gepubliceerd in Management Scope 06 2016.