Een goed gesprek

Het artikel ‘Dialoog als sleutel voor duurzame inzetbaarheid’ (Tijdschrift voor Begeleidingskunde) beschrijft verschillende begeleidingskundige interventies die op een verpleegkundige afdeling van het Universitair Medisch Centrum Groningen zijn ingezet om duurzame inzetbaarheid te verhogen. Wat blijkt? Er is een duidelijke samenhang tussen dialoog enerzijds en bevlogenheid en vitaliteit van medewerkers anderzijds. Hoe meer en beter leidinggevenden in gesprek gaan met hun medewerkers, hoe bevlogener en minder uitgeput deze laatste zijn. Ook blijkt dat ondanks een stijging van de werkdruk en de mentale belasting van het werk de uitputting bij medewerkers als gevolg van het voeren van dialogen niet was gestegen. Het is aannemelijk, zo stellen de auteurs, dat door het bevorderen van de dialoog de duurzame inzetbaarheid van medewerkers is vergroot.

TWEE NIVEAUS
De kunst is om een dialoog aan te gaan op twee niveaus: op het niveau van de organisatie, ofwel met alle stakeholders, én op het niveau van de individuele medewerker. Als eerste is er een dialoog nodig op het niveau van de organisatie; tussen hr en management. Dit om duidelijk te krijgen wat nu precies de missie, visie en doelstellingen zijn van de organisatie op het gebied van het vergroten van de productiviteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Veel organisaties hebben het onderwerp ‘duurzame inzetbaarheid’ weliswaar op de agenda staan, maar lang niet altijd is duidelijk waarom dit onderwerp belangrijk is en wat de organisatie hiermee beoogt. Het tweede niveau van dialoog betreft die tussen leidinggevenden en medewerkers. Maar al te vaak echter laten managers hier forse steken vallen. Uit onderzoek van O&O fonds GGZ, uitgevoerd door Berenschot, blijkt dat leidinggevenden niet goed in staat zijn om met hun medewerkers te spreken over thema’s als arbeidsplezier en productiviteit. Medewerkers aanspreken op hun gedrag en functioneren, behoort vaak niet tot de cultuur. Eenmaal op hun werk kruipen managers in de rol van ‘baas’ en zijn ze terughoudend met het stellen van persoonlijke vragen aan hun medewerkers. Liever zetten ze een ‘zakelijke’ pet op en gaan over tot de orde van de dag.

AANDACHT VERSUS BELONING
Daar komt bij dat de meeste medewerkers de aandacht van hun manager alleen waarderen als deze oprecht is. Een manager die op de automatische piloot interesse veinst voor zijn medewerkers, slaat de plank mis. En dan is er nog het probleem van de overvolle agenda. Veel leidinggevenden bewegen zich van de ene naar de andere vergadering, voeren controles uit, vullen Excelsheets in en maken zich zorgen over hun targets en kpi’s. Daardoor hebben ze weinig tot geen tijd om hun medewerkers te vragen hoe het met hen gaat. En medewerkers hebben daar wel degelijk behoefte aan. Sterker nog: medewerkers vinden aandacht of een compliment van hun baas belangrijker dan een financiële beloning, zo blijkt uit onderzoek van trainings- en adviesbureau Van Harte & Lingsma. Organisaties die leiders in huis hebben die hun medewerkers waarderen, respecteren en aandacht geven, zorgen ervoor dat medewerkers zich meer betrokken voelen en beter presteren. Zo blijkt uit onderzoek van het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup dat wanneer een leidinggevende geen aandacht besteedt aan de medewerker, deze laatste maar liefst veertig procent minder actief betrokken is bij het werk. Vaak zijn het de ‘high performers’ die worden benoemd tot leidinggevenden. Ze hebben aantoonbare resultaten en successen geboekt en ze weten hoe ze groei moeten realiseren. Maar een high performer is niet per definitie een succesvolle ‘people manager’. Hij of zij blijkt lang niet altijd in staat om een openhartige dialoog met zijn medewerkers aan te gaan.

CULTUURVERANDERING
De dialoog – mits capabel gevoerd – kan kortom als belangrijk smeermiddel fungeren in organisaties die hun medewerkers vitaler, productiever en duurzaam inzetbaar willen maken. Maar dat betekent vaak wel dat een cultuurverandering onvermijdelijk is. Leidinggevenden zullen de controle grotendeels los moeten laten en een deel van hun invloed moeten afstaan aan de medewerkers. Ze zullen getraind moeten zijn in het voeren van persoonlijke gesprekken. En willen ze hun medewerkers daadwerkelijk betrokken maken, dan zullen ze hen moeten betrekken bij het stellen van doelen en maken van keuzes. Hier valt nog veel winst te behalen, want medewerkers blijken lang niet altijd betrokken bij hun organisatie. Werknemersbetrokkenheid is wereldwijd een probleem en Europa loopt daarin zelfs achter ten opzichte van de rest van de westerse wereld, zo blijkt uit een rapport uit 2013 van onderzoeksinstituut Gallup. Van de Nederlandse werknemers is negen procent betrokken, tachtig procent niet betrokken en elf procent actief niet betrokken. Wereldwijd bedragen die percentages respectievelijk dertien procent, 63 procent en 24 procent. Het goede nieuws is dat – nu de financiële crisis op z’n retour lijkt te zijn – zowel bedrijven als instellingen onderwerpen als betrokkenheid, duurzame inzetbaarheid en productiviteit weer actief op de agenda hebben staan. Bedrijven en instellingen maken weer geld vrij om hun medewerkers vitaal en gemotiveerd te krijgen en houden. Dat zal ongetwijfeld zijn vruchten afwerpen. Zo weten we uit onderzoek van Harvard dat iedere geïnvesteerde euro in een programma om het welzijn van medewerkers te bevorderen, er maar liefst zes oplevert.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2015.

Susie Wijnhoven
Strategisch adviseur Duurzame Inzetbaarheid bij Coöperatie VGZ.