In topvorm

Dit omdat Starbucks gebruik maakt van de fiscaal gunstige, maar volgens velen in moreel opzicht laakbare Nederlandse regeling voor brievenbusfirma’s. Critici stelden vast dat Starbucks daardoor last had van een imagoprobleem; in het Verenigd Koninkrijk (VK) liep men veel belastinginkomsten mis doordat winsten fiscaal werden doorgesluisd. Volgens Kris Engskov, Starbucks-directeur voor Europa, de opkomende markten en Afrika, lagen er heel andere argumenten aan het emigratiebesluit ten grondslag. Argumenten zoals het feit dat het VK de meeste vestigingen heeft, de meeste innovaties kent en de grootste concurrent Costa Coffee om de hoek zit. Laten we vooropstellen dat we Kris Engskov graag het voordeel van de twijfel geven. Starbucks zal dit besluit ongetwijfeld weloverwogen hebben genomen. De vraag is echter: in hoeverre is het besluit genomen vanuit oogpunt van waardecreatie? En hoe zou dat er dan uit hebben gezien?

MULTIPLE STAKEHOLDERS
De complexiteit van organisaties wordt veelal toegeschreven aan de snelle veranderingen die van buiten komen. Vroeger was een coffee company of een financiele instelling er om geld te verdienen, een verpleeghuis om mensen te verplegen en een woningcorporatie voor het bieden van woonvoorzieningen vanuit sociaal oogpunt. Simpel en klaar. Eén groep belanghebbenden was dominant en bepaalde in hoofdlijnen de richting van de organisatie: meer rendementsgroei behalen, de patiënt centraal, voorzien in sociale huisvesting.

Directies en bestuurders van nu hebben het stukken lastiger, doordat het machtsspectrum voor organisaties is gedifferentieerd. Van één dominante belanghebbende naar meerdere, zo niet alle belanghebbenden, die allen forse invloed op de organisaties willen en kunnen uitoefenen. Organisaties moeten rekening houden met alle belanghebbenden en een gezonde balans zien te vinden in de afwegingen die zij maken om belanghebbenden ‘in evenwicht’ te dienen. Het verschil met vroeger is dat er een explicieter verband wordt gelegd met de waardecreërende functie van organisaties. In essentie is ‘het creëren van waarde’ een andere benaming voor optimale behoeftebevrediging van de ander. Waar sprake is van multiple stakeholders, behoeft het geen uitleg dat een pluriformiteit aan programma’s, projecten en processen ontstaat om de gewenste waarde te creëren voor eenieder. Organisaties lopen tegen het onvermogen aan om al deze ballen ‘integraal’ in de lucht te houden. Het ontbreken van keuzes en duidelijkheid over de koers en acties van de organisatie zorgen voor een diffuus beeld binnen organisaties. Vragen over de relatie tussen al die initiatieven, en het ‘waarom’, ‘hoe’ en ‘wat’, blijven dan ook vaak onbeantwoord. Iedereen doet ‘zijn eigen ding’. De stip op de horizon beperkt zich tot ten hoogste één jaar, wat vaak leidt tot paniekvoetbal. Kostenreductie is dan vaak de oplossing.

MANAGEMENTSPAGAAT
Organisaties focussen zich vaak sterk op hun financiële resultaten op korte termijn, om zo direct tegemoet te komen aan de verwachtingen van de aandeelhouders, de eigenaren van de organisatie. Deze visie wordt ondersteund door uitkomsten van recent onderzoek van McKinsey, waarin wordt aangetoond dat 79 procent van de managers prioriteit geeft aan een zo hoog mogelijk financieel resultaat in de komende twee jaar of op nog kortere termijn. De crux is dat managers niet alleen moeten sturen op de korte termijn, maar ook en vooral op de lange termijn; niet alleen op financiële waardecreatie, maar ook en vooral op waardecreatie voor alle belanghebbenden. Dus ook op waarde voor de klanten, voor de medewerkers, voor de toezichthouders en voor de maatschappelijke belangenorganisaties. Maar waarom is integraal sturen en beheersen van de organisatie op basis van waardedoelstellingen op de korte en lange(re) termijn in de praktijk toch zo moeilijk?

Met deze klassieke ‘managementspagaat’ voor ogen is de FIT-methodiek ontwikkeld. In de methodiek staan de langetermijndoelstellingen centraal en vindt terugvertaling plaats naar de middellange- en kortetermijndoelen. Koersvast richting de toekomst, maar met oog voor de uitdagingen van nu. De aanpak is te kenmerken als doelgericht, pragmatisch en integraal gericht op het duurzaam ‘fit(ter)’ maken van organisaties, zodat zij in staat zijn de waardepropositie naar hun belanghebbenden waar te maken. Het start met Focus. In deze fase gaat het om keuzes maken. Keuzes op vier managementgebieden: belanghebbenden, waardedoelstellingen, strategie en externe omgeving. Vragen die hierbij spelen zijn: wie zijn onze belangrijkste belanghebbenden en welke wensen en behoeften hebben zij? Wat is onze belofte en welke waarde willen we voor onze belanghebbenden realiseren? Wat is de strategische koers en hoe geven we hier concreet en actiegericht invulling aan? Welke factoren uit de externe omgeving beïnvloeden de doelstellingen? Hoe spelen we hier proactief op in? Of nog beter: hoe geven we hier zelf vorm aan en creëren we ons eigen geluk? Al deze vragen zijn relevant. De beloften naar de belanghebbenden – vertaald naar waardedoelstellingen – staan echter altijd voorop. Deze vormen het vertrek- en ijkpunt. We onderscheiden vijf waardedoelstellingen, zogeheten waardewielen: financieel, klant, organisatie, medewerker en maatschappelijk. Keuzes hierin zijn ingegeven op basis van de wensen en behoeften van de belanghebbenden. Daarnaast wordt de externe omgeving en interne fitheid van de huidige organisatie in deze keuzes meegenomen. Om zo te beoordelen of de belofte – de integrale waardepropositie – wel kan worden waargemaakt. De waardewielen staan in verbinding met elkaar en zijn communicerende vaten, waarbij verbetering en optimalisatie in de totale waardecreatie het uitgangspunt is. De waardewielen zijn met elkaar verbonden, door de organisatiewaarde te verbeteren gaan de andere waarden draaien. In aansluiting op de vastgestelde waardedoelstellingen vindt bepaling en validatie van de strategische koers plaats. Bestaat ‘alignment’ tussen de strategische koers en de doelstellingen? Het is essentieel dat iedereen dezelfde perceptie van de gekozen doelstellingen en strategie heeft. Betrokkenheid en communicatie, om zo het management en de werkvloer te ‘raken’, is hierbij cruciaal. Focus vormt het gemeenschappelijke vertrekpunt voor de organisatie-inrichting en -transitie.

INRICHTING
In de fase van Inrichting gaat het om ‘mogelijk maken’. We onderscheiden hierbij vier managementbouwstenen: structuur, middelen, cultuur en mensen. In de organisatie-inrichting is de balans tussen de ‘harde’ en ‘zachte’ bouwstenen van belang. Zonder inspiratie gaan plannen niet leven en ‘just do it’ werkt alleen als de medewerkers er ook daadwerkelijk achter staan. Het belang van de zachte managementbouwstenen wordt steeds groter door de trend tot meer empowerment, een hoger kennisniveau én de dynamische omgeving die meer flexibiliteit vraagt. Dit betekent sturing op waarde(n), waardoor medewerkers vaker zelf invulling geven aan hun functie. Niet alles kan en moet worden vastgelegd in processen, instructies, systemen, et cetera. Dit gaat ten koste van creativiteit en ondernemerschap. Dus naast het inrichten van de structuur en het beschikbaar maken van de middelen, gaat het ook om het gericht aandacht besteden aan cultuur en mensen. Welk type leiderschap hebben we nodig, welke kennis en vaardigheden en wat betekent dit voor de gewenste organisatiecultuur? Om de verwachtingen van de klant te overtreffen, zijn met name de zachte elementen doorslaggevend, zoals klantempathie en servicegerichtheid. Een kwalitatief hoogstaande en flexibele organisatie is de basis voor succes.

TRANSITIE
In de laatste fase – Transitie – gaat het om ‘waar(de) maken’, oftewel het daadwerkelijk waarmaken van de integrale waardepropositie naar klanten, eigenaren, medewerkers, toezichthouders en maatschappij. Realisatie vindt plaats door de combinatie van vier managementacties, te weten performance, risk, process en change. Prestatiesturing, risicobeheersing, procesverbetering en organisatieverandering (en de integraliteit daartussen) zijn de noodzakelijke managementacties om waardecreatie te realiseren. In Transitie worden de plannen naar de praktijk gebracht door prestatiesturing en risicobeheersing. Waarop gaan we sturen om de organisatie te helpen de waardedoelstellingen te realiseren? Wanneer liggen we op koers? Maar ook de natuurlijke tegenhanger: welke zaken kunnen ons verhinderen om de waardedoelstellingen te realiseren? Welke risico’s moeten we beheersen? Twee zijdes van dezelfde medaille die voelen als gas geven en remmen. Beide vormen de input voor de processen en zijn richtinggevend. In de processen wordt de waarde daadwerkelijk gerealiseerd, hier vindt de totstandkoming van het product of de dienst plaats. Verandering bestaat uit vernieuwing en verbetering: als vernieuwing van de organisatie en als continue verbetering in het proces. In de praktijk zorgt toepassing van de methodiek voor evenwichtige en doelgerichte keuzes. De organisatie-inrichting neemt kwalitatief toe en acties worden resultaatgericht uitgevoerd. Alles is gericht op duurzame waardecreatie. Toegepast op het voorbeeld van Starbucks zou de methodiek al vooraf tot evenwichtiger keuzes in waardecreatie hebben geleid. Dan was de bijdrage aan de financiële waarde – het fiscaal gunstige voordeel in Nederland – de klantwaarde – de markt in het VK – en de maatschappelijke waarde – het imagoprobleem – op de weegschaal gelegd. Die weegschaal zou vervolgens aangetoond hebben dat het benutten van de ‘fiscale’ Nederlandse route geen juiste beslissing zou zijn en daarmee de basis hebben gelegd voor de inrichting en transitie van het alternatief. Met duurzame waardecreatie als gegarandeerd resultaat.

Michel Thomassen, Eric Gerritsen en Franc Damhuis zijn management consultants bij Eiffel.

Deze analyse is gepubliceerd in de special Over waardecreatie gesproken in samenwerking met Eiffel.