Fundamentele onzekerheden vereisen veerkracht
Fundamentele onzekerheden kunnen onaangekondigd het lot van ondernemingen bepalen. Ondernemingen ondervonden dat bijvoorbeeld in 2008, toen een wereldwijde kredietcrisis uitbrak volgend op het faillissement van Lehman Brothers. Ze ondervinden dat nu ook, als gevolg van de noodzaak van een energietransitie en van de recente COVID-19 pandemie. Maar ook het plotseling wegvallen van sleutelpersonen in een onderneming of het onverwachte faillissement van een belangrijke toeleverancier kan een ontwrichtende werking hebben.
Het traditionele, neoklassieke risicomanagementkader schiet in zulke situaties tekort. Het veronderstelt namelijk risico’s waarvan de kans dat zij zich materialiseren voorspelbaar is en waarvan de impact kan worden bepaald en in de prijs van een product of dienst kan worden meegenomen. Het management van onzekerheden vraagt daarom om een ander instrumentarium. Deze bijdrage verklaart fundamentele onzekerheden en gaat in op de veerkracht als alternatief risicomanagementinstrument voor ondernemingen in een onzekere wereld.
Volgens Nobelprijswinnaar Friedrich Von Hayek is de economie een systeem dat zich continu aanpast. De economie wordt immers niet alleen bepaald door de eigenschappen van haar individuele elementen en door hun individuele veranderingen maar ook door de sterke onderlinge verbondenheid van deze elementen, waardoor elke individuele verandering veel andere veranderingen teweegbrengt. Als gevolg van deze complexiteit verkeert de economie in een staat van voortdurende dynamiek en instabiliteit en kan de economie in de praktijk nooit goed worden voorspeld (Von Hayek, 1974). Het was de Amerikaanse econoom en hoogleraar Frank Knight die in zijn dissertatie in 1916 expliciet, als eerste in een studie van enig belang, onzekerheden in de economie en de besluitvorming bij onzekerheden adresseerde. Knight nam in zijn dissertatie afstand van de neoklassieke, economische theorieën die enkel risico’s wensten te onderkennen. Jaren erna onderkenden ook John Maynard Keynes en anderen het verschijnsel van onzekerheden in de economie. In Keynes’ kijk op de economie spelen onzekerheden zelfs een centrale rol. Keynes bepleitte om – diagonaal tegenover het laissez-faire marktdenken van de neoklassieken – juist de overheid een actief sturende rol in de economie te geven. Niet alleen om in een situatie van een tanende vraag uit de private hoek ter compensatie in overheidsvraag te voorzien waar nodig, maar ook om de beheersbaarheid van de economie te vergroten en de onzekerheden te reduceren (Bernstein, 1996).
Ondernemingen zullen in het huidige tijdsgewricht veel meer dan voorheen geconfronteerd worden met fundamentele onzekerheden. Immers, schokken verbreiden zich sneller en hebben een toenemende, grotere impact (Bresch, 2014). BNP Paribas Asset Management verwacht dat stabiliteit en voorspelbaarheid van de economie in het huidige tijdsgewricht van verschuivend economisch en politiek evenwicht, de alom gedeelde zorgen over het klimaat, de Brexit, de haast uitgeputte monetaire instrumenten van de centrale banken en de COVID-19-crisis tot het verleden behoren. Volgens Klaus Schwab, oprichter van het World Economic Forum, herbergen de nieuwe en ontluikende technologieën fundamentele onzekerheden: er zal een ingrijpende transitie plaatsvinden waarbij de nieuwe technologie tot nieuwe producten en diensten leidt en zelfs tot nieuwe beroepen en sectoren. Vooral de snelheid waarmee dit proces zich voltrekt en de vraag of ondernemingen op tijd gereed zullen zijn, vergroten het ongemak.
De mensen in ondernemingen hebben echter grote moeite met onzekerheden om te gaan. Volgens filosofisch essayist, academisch onderzoeker en hoogleraar risk engineering Nassim Taleb ligt het namelijk in de menselijke aard om onzekerheden op rationele wijze te willen beheersen, terwijl deze zich hiervoor bij uitstek niet lenen. Bovendien wordt de mens in zijn beoordeling van onzekerheden gehinderd door onbewuste vertekeningen (biases), zoals empirisch aangetoond door Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman (Taleb, 2010). Volgens de Engelse econoom en post-Keynesiaan George Shackle (1972) hebben onzekerheden zelfs een verlammende werking op mensen. Mensen zijn namelijk van nature bang om verkeerde beslissingen te nemen. Zij wachten liever op een extra stukje van de puzzel en op hints om onzekerheden enigszins te kunnen duiden en komen dan pas in actie.
Hoe dan ook: de mens is gedwongen te leven en beslissingen te nemen onder onzekerheden, volgens Lex Hoogduin, hoogleraar economics of complexity and uncertainty in financial markets and financial institutions. We kunnen daarom beter onzekerheden accepteren en leren omgaan met de opaak causale verbanden en de complexiteit waaruit onzekerheden voortkomen.
Veerkracht als managementinstrument
Met behulp van veerkracht kunnen ondernemingen wél het hoofd bieden aan fundamentele onzekerheden. Veerkracht verwijst hier naar het vermogen om onverwachte schokken te absorberen, effectief op schokken te reageren en zich succesvol aan te passen en te gedijen in een onzekere wereld (Bresch, 2014). Veerkracht ontstaat in een complex systeem waarbinnen de onderneming, haar stakeholders en omgeving een dynamisch, onderling verbonden geheel vormen (Kupers, 2014). Veerkracht ligt enerzijds besloten in de statische elementen van de onderneming zoals bijvoorbeeld de financiële buffers of de IT-back-up voorzieningen. Dergelijke statische elementen laten zich eenvoudig in kaart brengen. Maar veerkracht ligt anderzijds en vooral besloten in de ondernemingsdynamiek, in de processen binnen de onderneming zoals bijvoorbeeld het stakeholder- en innovatiemanagement (Quinlan, 2016).
Onderstaande tabel en toelichting geven een definitie van veerkracht, die zowel de statische elementen van veerkracht als de dynamiek binnen de onderneming adresseert. Deze definitie is een bewerking van het 9-lenses framework van Kupers en Song (Kupers, 2016) aan de hand van diverse literatuur en van nader praktijkonderzoek.
| Vier soorten van veerkracht binnen ondernemingen | ||
|---|---|---|
| 1. Schokken opvangen Buffers Modulaire opbouw Diversiteit |
2. Effectief reageren op schokken Voorwaarden voor succes Stakeholder management Multi tijdshorizons |
3. Aanpassingsvermogen Decentralisatie Scenario-planning Innovatie en experimenten |
| 4. Effectieve directie Evenwichtige verhoudingen Debatcultuur Toekomstvisie |
||
1. Schokken opvangen
Het vermogen om onverwachte schokken en situaties van stress op te vangen. Buffers als bijvoorbeeld kapitaalreserves, voorraden en IT-back-up voorzieningen helpen bij de eerste absorptie van schokken. Een modulaire opbouw van de onderneming met semionafhankelijke eenheden helpt bij het indammen van schokken. Diversiteit binnen het management en personeel bevordert de verscheidenheid in denken en vaardigheden en daardoor meer afgewogen besluiten. Daarnaast is de diversiteit in leveranciers, productiemethoden en strategieën belangrijk voor de veerkracht omdat de onderneming hierdoor zijn afhankelijkheden en kwetsbaarheid verkleint.
2. Effectief reageren op schokken
Het vermogen om op onverwachte schokken effectief te reageren. Een onderneming die doordrongen is van de basisvoorwaarden waaronder zij succesvol kan zijn en ook van haar kwetsbaarheden, is beter voorbereid en kan effectiever reageren zodra zich schokken voordoen.
3. Aanpassingsvermogen
Het vermogen van de onderneming om zich proactief, tijdig en effectief aan te passen in het licht van complexe of fundamentele ontwikkelingen in bijvoorbeeld marktomstandigheden of technologie. De spreiding van zeggenschap helpt om complexe ontwikkelingen snel te herkennen en er slagvaardig en effectief op te reageren. Scenarioplanning bevordert dat een onderneming zich mentaal openstelt en maakt haar meer voorbereid voor complexe veranderingen nog voordat ze zelfs plaatsvinden (Bresch, 2014). Verder dragen innovatieprocessen en experimenten binnen de onderneming bij aan de kennis, mentale lenigheid en creativiteit die benodigd zijn voor de aanpassing van de onderneming op een nieuwe werkelijkheid.
4. Effectieve directie
Tot slot ligt de veerkracht van een onderneming ook besloten in het vermogen van de directie zelf om effectief om te gaan met onzekerheden. Evenwichtige verhoudingen en een debatcultuur, waarin elk lid van de directie ongehinderd inbreng kan geven, gecombineerd met kwalitatief goede besluitvorming, bevorderen het draagvlak voor genomen beslissingen en een slagvaardige onderneming (Dalio, 2017). Een aldus tot stand gekomen visie van de directie op de mogelijke toekomst draagt bij aan tijdige en effectieve aanpassingen.
Wel of niet voorbereiden?
De onderzoeksresultaten die ten grondslag liggen aan deze bijdrage, breken een lans voor veerkracht als voorwaarde voor ondernemingen om te overleven en te gedijen in een steeds onzekerder wereld. Volgens Taleb (2020) volstaat veerkracht in een onzekere wereld echter geheel niet. Ondernemingen zouden zich niet moeten voorbereiden maar juist de confrontatie met onzekerheden en toeval op het moment zelf enthousiast moeten omhelzen. Immers, stressoren zetten een onderneming aan tot groei en ontwikkeling en maken haar sterker, betoogt hij, terwijl het uitbannen of ontbreken van deze stressoren juist de allerbeste ondernemingen minder goed en erg kwetsbaar maakt voor een echte crisis. Talebs uitdagende visie gaat voorbij aan de bepleiters van veerkracht in een onzekere wereld en plaatst de veerkracht van ondernemingen in een interessante context.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 03 2022. Onderzoek door Robert Vennegoor, bestuurder en regional compliance & risk officer bij Global Reach Group, Europe.
Robert Vennegoor studeerde af in organisatiewetenschappen (1989) en in risicomanagement (2021) en is bestuurder van twee financiële instellingen. Aan de basis van deze bijdrage ligt een literatuuronderzoek en praktijkonderzoek onder private equity-managers, uitgevoerd met medewerking van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen in het kader van een postdoctorale masterstudie risk management for financial institutions aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.
Bibliografie
Albani, M., & Kupers, R. (2014). A pragmatic frame to explore resilience. In R. Kupers, Turbulence, A coporate Perspective on Collaborating for Resilience (pp. 37-48).
Arthur, W. (2014). Complexity and the economy.
Bernstein, P. (1996). Against the Gods. The remarkable story of risk.
BNP Parisbas Asset Management. (2020, november 14). The Great Instability. Opgehaald van The Investigator Series: https://investigator.bnpparibas-am.com/en/great-instability/
BNP Parisbas Asset Management. (2020, November 14). The Investigator Series. Opgehaald van The Great Instability , 5 lessons: https://investigator.bnpparibas-am.com/wp-content/uploads/2020/11/The-Great-Instability-Five-Lesson-The-Learning-Continues.pdf
Bresch, D., Berghuijs, J., Egloff, R., & Kupers, R. (2014). A resilience lens for enterprise risk management. In R. Kupers, Turbulence, A coporate Perspective on Collaborating for Resilience (pp. 49-65).
Coates, J. (2012). The Hour between Dog and Wolf. Risk taking, gut feelingsand the biologu of boom and bust.
Dalio, R. (2017). Principles.
Hayek, F. V. (1974). The pretence of knowledge. Lecture to the memory of Alfred Nobel.
Hoogduin, L. (2018). Theory of Human Action and Interaction (THAI). Opgehaald van https://glocomnet.com/research/thai
Houten, F. v. (2020, Okt. 11). Interview met Frans van Houten, CEO Royal Phillips N.V. over impact van COVID-19 pandemie. Buitenhof. (T. Huys, Interviewer)
Knight, F. H. (1921). Risk, uncertainty and profit.
Kupers, R. (2001). What organizational leaders should know about the new science of complexity. Complexity(Vol 6, No. 1), 14-19.
Kupers, R. (2014). Editor's foreword. In R. Kupers, Turbulence, A coporate perpective on Collaborating on Resilience (pp. 1-8).
Kupers, R. (2014). Turbulence, A Coporate Perspective on Collaborating for Resilience.
Kupers, R., & Song, H. (2016). A Resilience Framework for Smart Cities.
Lerner, J., Hardymon, F., & Leamon, A. (2009). Venture capital and private equity. A casebook.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations.
Mitchell, M. (2009). Complexity. A guided tour.
NVP. (sd). Over ons. Opgeroepen op oktober 30, 2020, van Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen: www.nvp.nl
Quinlan, A., Berbes-Blazquez, M., Haider, J., & Peterson, G. (2016). Quantifying Resilience. Measuring and assessing resilience: broadeningunderstanding through multiple disciplinaryperspectives. Journal of applied ecology, 677-687.
Schwab, K. (2017). The fourth industrial revolution.
Shackle, G. (1972). Epistemics & Economics. A critique of economic doctrines.
Swanborn, P. (1984). Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek. Inleiding in ontwerp-strategieën.
Taleb, N. (2010). Over robuustheid. Nadere filosofische en empirische bespiefelingen over De Zwarte Zwaan.
Taleb, N. (2010). The black swan. The impact of the highly impossible.
Taleb, N. (2020). Antifragiel, Dingen die baat hebben bij wanorde.
Wilkinson, A., & Kupers, R. (2014). The Essence of Scenarios. Learning from the Shell Experience.
World Economic Forum. (2020). The Global Risks Report 2020, 15th edition.