Van crises leren we niet

Van crises leren we niet

Auteur: Gastauteurs | 30-06-2009

Gastauteur Paul van Scherpenseel: In theorie zou het moeten werken. Leidinggevenden richten zich enkel op hun kerntaken, een leger van financieel analisten ziet erop toe dat er niet te veel risico wordt genomen.


Garantie voor succes
Iedereen is zo met zijn specialisme bezig. Een garantie voor succes, zou je zeggen. Nu de praktijk. Dat deze onberekenbaar is, dat weet iedereen wel. Maar vreemd genoeg houden bedrijven geen rekening met de grillige buitenwereld bij het inrichten van hun interne controlemechanismen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er van tijd tot tijd een misrekening plaatsvindt. Dat blijkt ook uit het debacle rond de grote Engelse bankverzekeraar HBOS. Van dit bedrijf met 72.000 werknemers verwacht je blind een grote mate van professioneel gedrag.

Bomen groeiden tot in de hemel
Op papier had het ook krachtige controlestructuren, maar in de praktijk was datgene wat de concurrenten deden de belangrijkste maat der dingen. In een markt waarin bomen tot in de hemel leken te groeien, werd dan ook alles gericht op omzet. onwelgevallige informatie van financieel analisten over niet te verantwoorden risicoposities werd dan ook rustig terzijde geschoven. Maar bomen groeien nooit tot in de hemel en anderen moesten deze bankverzekeraar afgelopen januari van een bankroet redden.

Eigen werkelijkheid
De huidige kredietcrisis is weliswaar uniek in zijn soort, maar dat geldt niet voor hoe leidinggevenden zich door de buitenwereld laten opjagen om zo hun eigen werkelijkheid creëren. Denk aan de reservecrisis van Shell, de administratieve puinhoop bij Nuon na de liberalisering van de energiemarkt en de gênante situaties bij kabel- en telecombedrijven waar met enige regelmaat klanten massaal in de kou staan.

Kern van het probleem
Toch is het gedrag van leidinggevenden niet de kern van het probleem. Dat zit vooral in de verregaande differentiatie van verantwoordelijkheden binnen bedrijven. Leidinggevenden ontberen een noodzaak om hun dadendrang goed af te stemmen op de afdelingen die de risico's van hun acties moeten opvangen. Deze urgentie ervaren leidinggevenden wel als ze medeverantwoordelijk worden voor een correcte borging van hun acties. Dat dwingt hen om zich doorlopend bewust te zijn van de risico's die ze lopen, zeker als hun bonussen daarvan afhankelijk zijn. Dan is er ook geen leger van financieel analisten meer nodig.


Een crisis maakt wellicht nog niet dat leidinggevenden anders zullen handelen, maar met deze verruimde verantwoordelijkheden houden ze zichzelf wel in toom en kan het hun ook nog een grote besparing opleveren.

Lees ook:
> Dossier kredietcrisis
> Reserveschandaal dreunt nog na bij Shell
> "Mogelijk 18.000 bedrijven in financiële problemen"

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/import02v.jpg

Importcommissarissen

Zes van de tien toezichthouders bij AEX-bedrijven zijn afkomstig uit het buitenland. De helft van de niet-Nederlandse commissarissen heeft een Angelsaksische achtergrond. Opkomende markten zijn nauwelijks vertegenwoordigd.

lees artikel
scopist_posts/originals/Duurzaamheidsimpasse02v.jpg

De ceo kan de duurzaamheidsimpasse doorbreken

In 2023 moeten alle kantoorgebouwen minstens energielabel C hebben. Nu voldoet minder dan de helft van de gebouwen aan die norm. Martin Mooij en Arjan Bunnik werken binnen Dutch Green Building Council (DGBC) samen aan een toekomstbestendige gebouwde omgeving. Zij betogen dat om de klimaatdoelen te halen een duidelijke langetermijnvisie nodig is. Ook geven ze advies hoe.

lees artikel
scopist_posts/originals/Internationale-boards02v.JPG

Struikelblokken voor internationale boards

Het overbruggen van de onderhuidse verschillen in mores, cultuur en gedrag is bepalend voor het succesvol functioneren van internationale boards. De sleutel: een gedegen introductie, een verbindende voorzitter en de wederzijdse bereidheid om te bouwen aan onderling vertrouwen.

lees artikel
facebook