Belonen

Auteur: Mijntje Lückerath - Rovers | Beeld: Marcel Bakker | 14-01-2013

Belonen

De Eerste Kamer heeft op dertien november 2012 de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) aangenomen.

Het wetsvoorstel maakt in de inleiding een onderscheid in de definities van bezoldiging en beloning. Het verschil tussen die twee termen is niet meteen helemaal duidelijk. Kort gezegd komt het erop neer dat de beloning een onderdeel is van de bezoldiging.

Van Dale maakt een duidelijker onderscheid tussen bezoldigen en belonen. Bezoldigen is ‘het geven van loon’ (met name voor ambtenaren) en belonen betekent ‘iemand iets geven als dank voor bewezen diensten’. Dit onderscheid ligt duidelijk niet ten grondslag aan de definities het wetsvoorstel.

Misschien was het beter geweest als het wetsvoorstel een onderscheid zou maken tussen verdienen en belonen. Dat onderscheid kennen wij namelijk als sinds onze kindertijd. Als kind kon je iets verdienen als je na het vervullen van een taak, bijvoorbeeld het wassen van de auto van je vader, recht had op een vergoeding. Die vergoeding kreeg je vanwege je tijdsinvestering en inzet. Een beloning ontving je als je naar het oordeel van je ouders iets bijzonders had gepresteerd, bijvoorbeeld het behalen van een mooi rapport. Het ging dan echt om een onderscheidende prestatie, waarbij de vergoeding niet direct aan tijd of inzet vastzat, maar aan het behaalde resultaat. In de discussie rondom topbeloningen zou je kunnen stellen dat het vaste salaris datgene is wat iemand ‘verdient’ en de variabele beloning gekoppeld is aan de ‘prestatie’.

Vooral de variabele beloning is binnen mijn vakgebied altijd een veelbesproken thema. Niet zozeer vanwege de hoogte van de beloning, maar omdat het één van de instrumenten zou zijn om de bestuurder te verleiden niet zijn eigen belang na te streven, maar dat van de aandeelhouder. Tegenwoordig staat de variabele beloning vooral symbool voor het stimuleren van opportunistisch gedrag. In beide gevallen heeft de variabele beloning een slechte reputatie. Daarnaast vraagt men zich ook steeds vaker af of het vaste salaris wel in verhouding staat met geleverde tijd en inzet. Dit wordt vervolgens vooral bepaald in relatie tot anderen, binnen en buiten de organisatie, die vergelijkbare prestaties in tijd en inzet zouden leveren. Helaas wordt tegenwoordig de positieve kant van verdienen en belonen te makkelijk uit het oog verloren. We moeten daarom het onderscheid tussen verdienen en belonen beter uitleggen. Ook het wetsvoorstel doet er goed aan heldere definities te gebruiken, namelijk het onderscheid dat we sinds we klein zijn wél begrijpen.

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar corporate governance aan Nyenrode Business
Universiteit. Daarnaast is ze commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen.

Corporate Governance

In dit dossier

Bekijk alle artikelen in dit dossier

Tekst door:

Mijntje Lückerath - Rovers

Mijntje Lückerath - Rovers

- Hoogleraar Corporate Governance TIAS
- Commissaris ASN Bank Investments funds en Groenfonds

- Commissaris NRC Media
- Lid Raad van Toezicht Betaalvereniging Nederland
- Lid Monitoring Commissie Code Pensioenfondsen
- Commissaris Achmea Pensioen en Leven
- Commissaris Achmea
- Voorzitter Lid Raad van Toezicht KNGF Geleidenhonden

Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Mijntje Lückerath - Rovers

Biased

Biased

We weten allemaal dat we in bepaalde situaties beïnvloed worden door wat er om ons heen gebeurt, wat anderen zeggen, hoe ze het zeggen en dat we bepaalde, soms ook onbewuste, vooroordelen hebben.

Rolmodellen

Rolmodellen

Het zal niemand ontgaan zijn dat de coo van Facebook, Sheryl Sandberg, een boek heeft geschreven over haar weg naar de top: Lean in.

Bekijk meer artikelen van Mijntje Lückerath - Rovers

Impact

Onlangs was ik één van de initiatiefnemers van een bijeenkomst over de impact van de financiële sector op andere sectoren. Impact betekent volgens Van Dale ‘uitwerking, invloed en effect’.

Metacode

Sinds 1 september 2009 wordt de naleving van de Nederlandse corporate governance code getoetst door de commissie-Streppel. Het besluit voor het instellen van een monitoring commissie is in 2004 genomen door de ministers van Financiën en Justitie en door de staatssecretaris van Economische Zaken.

Vlootschouw

Het succes van een onderneming hangt in belangrijke mate af van de zittende bestuurders. Maar de continuïteit van dit succes staat of valt met successieplanning, voor het geval de zittende bestuurders vervangen moeten worden.

Een gezicht geven aan toezicht

Op deze plek heb ik al vaker geschreven over mijn onderzoek naar het rvc-verslag. Veelgehoorde kritiek op dit verslag is dat het zo weinig inzicht in toezicht geeft.

Kieskeurige koppensnellers

In Engeland worden niet alleen ondernemingen aangespoord om actie te ondernemen als het gaat om meer diversiteit in de top, ook aandeelhouders en headhunters worden hierop aangesproken.

Plagiaat?

Het lezen van een verslag van de raad van commissarissen lijkt soms op het bestuderen van foto’s van het politbureau van het Kremlin in de Koude Oorlog. Wie of wat is er weggeknipt?

Stewardess

De Nederlandse Corporate Governance Code verwacht van aandeelhouders in Nederlandse beursvennootschappen dat ze zich gedragen als een steward. In Engeland is daarvoor in 2010 zelfs speciaal een Stewardship Code gepubliceerd.

Corporate Governance Code UK als tegeltjeswijsheid

Niemand wil ze thuis aan de muur, maar tegeltjeswijsheden zijn zo gek nog niet: ze geven kernachtig belangrijke boodschappen weer: ‘Beter een goede buur dan een verre vriend’.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

Sponsored

sponsor

Experts in the lead

Experts herken je als de collega’s die complexe vraagstukken eenvoudig maken. Lees hoe bij Schuberg Philis collega’s samenwerken in de ecosystemen van onze klanten aan 100% IT-diensten. >> Lees verder

Meer opinie

Rustig aan met dat nieuwe organisatieontwerp

Bij vernieuwing van de ondernemingsstrategie ligt de verleiding direct een nieuw organogram te ontwerpen op de loer. Sanne Houtappels en Geert van den Goor van First Consulting concluderen dat organisaties zo niet het gewenste resultaat bereiken. Een handleiding voor succes.

Lessen van Agnelli

'Like the wind because you can’t buy it.’ Deze mooie quote is van wijlen Gianni Agnelli, industrieel en wellicht het grootste mannelijke stijlicoon van de 20e eeuw. Hij had een uniek gevoel voor stijl. Hij droeg altijd maatpakken, omdat hij er zijn eigen gevoel goed in kwijt kon: bij een goed pak draait het om details.

Innovatie blijft onze achilleshiel

Nederland staat op de 6e positie in de Global Competitiveness Index, tegenover plek 4 vorig jaar, zo blijkt uit het Global Competitiveness Report 2018 van het World Economic Forum. Het onderzoek vond plaats in 140 landen. Nederland moet in Europa naast Zwitserland (4e positie), ook Duitsland (3e) voor zich dulden. Wereldwijd zijn de Verenigde Staten (1e), Singapore (2e) en Japan (5e) concurrerender.

Bekijk meer recente artikelen

De Nieuwe Zijderoute

China investeert honderden miljarden euro’s in de Nieuwe Zijderoute. Machiel Bode en Rico Luman van ING schetsen hoe corporates kunnen profiteren van dit enorme infrastructurele project dat wereldwijd enorme impact heeft.

Het executive committee is invloedrijk, maar stelt formeel niks voor

Het executive committee (exco) heeft status verworven als bestuurslaag waar belangrijke beslissingen genomen worden. Invloed is er zeker, maar die is binnen de governance nergens verankerd. Het exco lijkt daarmee slechts een sturingsinstrument van het bestuur, maar er zitten ook voordelen aan de niet-gedefinieerde positie.

Saai, met een twist

Het perfecte basispak voor de topbestuurder is saai. Ingetogen, noemen we dat in kleermakersjargon.

Een fraudefilmpje pakken

In elk bedrijf of organisatie gaat er wel eens iets mis. Met snel schakelen kan de fout hersteld worden en de klant tevredengesteld. Medewerkers zijn daarna weer een ervaring rijker. Constructief met fouten omgaan, leidt tot een leercultuur die de bedrijfsvoering beter maakt. Maar dan moeten fouten wel bespreekbaar worden gemaakt.

Digitale transformatie is het omarmen van complexiteit en onzekerheid

Het afgelopen jaar heeft IT-bedrijf Schuberg Philis in Management Scope in essays en interviews over strategie, cultuur, leiderschap en technologie zijn visie op de digitale transformatie gegeven. Nu de markt een ervaringsjaar verder is, is het tijd voor een verdiepingsslag. Wij delen graag onze laatste inzichten, met dank aan corporate Nederland.

Keynote speech KLM-coo René de Groot

KLM heeft een ingrijpende transformatie achter de rug. Tijdens het Top-100 coo debat & diner sprak KLM-coo René de Groot, die deels zijn werktijd doorbrengt in zijn ‘eigen’ operatie als A330-piloot, over het realiseren van operational excellence en innovatie. Lees hieronder zijn keynote speech.

Model voor verantwoord en bewust beloningsbeleid

Voor het aan veel kritiek onderhevige beloningsbeleid van topmanagers heeft professor Xavier Baeten van Vlerick Business School uit België een model ontwikkeld waarmee raden van commissarissen tot verantwoorde keuzes kunnen komen. Hij pleit voor maatwerk en strategische beloning.