Overname: topmensen lopen weg
Wie de nieuwe machthebbers vooral denken te kunnen missen, zijn mensen die zich binnen de overgenomen partij sterk hebben geprofileerd als continuïteits- en cultuurdragers. Bij een overname is er immers geen sprake van voortzetting van het oude en vertrouwde. De overnemers willen de zaken zo spoedig mogelijk naar eigen hand zetten, hún mensen aan het roer en hún businessmodel, organisatiewijze en bedrijfscultuur implanteren.
Dit is bijvoorbeeld bij ABN Amro aan de orde. Volgens bronnen binnen het bedrijf zou van de honderd topmanagers op korte termijn wel eens zo'n driekwart vetrokken kunnen zijn. Er is voor de nieuwe eigenaren waarschijnlijk nog een reden om schoon schip te maken: het knakken van de trots die er binnen de bank nog sterk aanwezig is. Het idee van: wij worden weliswaar overgenomen, maar op veel bedrijfsterreinen doen wij het beter dan Fortis en RBS en die doen er dan ook goed aan om onze praktijken over te nemen.
Liever dan topmensen te laten zitten worden managers van het tweede echelon naar boven getrokken omdat die eerder bereid zijn om hun nieuwe broodheren te dienen en zich aan te passen aan de gewijzigde machtsverhoudingen.
De vrijwillige en vroegtijdige vertrekkers roepen bij medewerkers lager in de organisatie vaak sterk negatieve gevoelens op. Terwijl zij in deze transitiefase in grote onzekerheid leven, hebben ze het gevoel dat hun eigen bazen die hun belangen in deze fase hadden kunnen behartigen, deserteren. Die gevoelens kunnen leiden tot demotivatie en desoriëntatie waardoor prestaties in het dagelijkse werk onder druk komen te staan.
Fortis en RBS geven tot nu toe nog weinig blijk van een heldere visie op en een vaste regie over dit soort ontwikkelingen. "Mergers mean chaos", zeggen Galpin en Herndon in hun boek over M&A's, The complete guide to mergers and acquisitions. Maar troost biedt die constatering de gewone medewerkers natuurlijk niet.