Strategisch duurzaam groeibeleid

Strategisch duurzaam groeibeleid

Auteur: Ron Soonieus | Beeld: Yvonne Kroese | 18-12-2019

Duurzaamheid en ESG worden steeds strategischer. Dit stelt andere eisen aan de rol van de raad van commissarissen. Commissarissen zijn zich hiervan bewust, maar handen en voeten geven aan dit urgente thema is een ander verhaal. Zes suggesties om ambitie om te zetten in actie.


Ondernemingen zijn verweven met de maatschappelijke, ecologische en politieke context waarin ze opereren. Dat is altijd al zo geweest, maar tegenwoordig is de maatschappij op dit thema kritischer richting ondernemingen. Het wel of niet voldoende handelen binnen deze context kan direct grote consequenties hebben voor de reputatie en de portemonnee van de onderneming.
Er is in de loop der jaren een wildgroei aan termen ontstaan om dit onderwerp te duiden: van duurzaamheid, sustainability, corporate (social) responsibility tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. ‘ESG’ (environmental, social and governance) lijkt nu de meest gebruikte en geaccepteerde term. Maar welk etiket ondernemingen ook gebruiken, het gaat erom de negatieve impact van de onderneming op de omgeving te minimaliseren en om te buigen naar een positieve impact. Bedrijven die dat niet doen, hebben in de huidige tijdgeest steeds meer moeite om langetermijnwaarde te blijven creëren. 


Vandaag radicaal, morgen de norm
Natuurlijk is de aandacht voor het onderwerp niet nieuw en is er in de afgelopen decennia al veel goeds bereikt. Er zijn echter maar weinig concerns die er al in geslaagd zijn ESG bedrijfsbreed tot in de finesses door te voeren. De meeste ondernemingen zijn gestart met zaken die zich hoofdzakelijk aan de zijlijn afspelen, zonder kernprocessen en producten aan te pakken. Ter illustratie: je kunt tabak op een volledig ecologische manier verbouwen en tabaksboeren een eerlijke prijs voor tabak geven (zijlijn), sigaretten (het kernproduct) blijven schadelijk voor de gezondheid. Zowel voor de bewustwording als voor het milieu zijn deze zaken aan de zijlijn belangrijk, maar er is meer nodig om relevant te blijven als organisatie én om positief bij te dragen aan de uitdagingen in de wereld. Zo zijn de gevolgen van klimaatverandering zichtbaarder dan ooit. Leiders wereldwijd realiseren zich dat. De jaarlijkse Top-5 Global Risk Impact van het World Economic Forum verschoof het afgelopen decennium van een door economische activiteiten en activa gedomineerde top-5, via een geopolitieke naar een door ESG gedomineerde top-5 in 2019.

Investeerders als game changers
Consumenten, overheden en medewerkers (vooral de jongere generaties) voeren de druk steeds verder op om beslissingen te nemen die gericht zijn op de langere termijn. Ook corporate governance codes, organisaties zoals de US Business Roundtable, de Duurzame Ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties en investeerders spreken leiders hierop aan. Het is met name die laatste groep die zich rechtstreeks tot bestuurders en commissarissen richt, in hun eigen taal. Investeerders realiseren zich dat een hoge notering in de Dow Jones Sustainability Index (DJSI) geen garantie is voor waardecreatie op de lange termijn en dat niet handelen serieuze consequenties kan hebben – denk hierbij aan de ESG-activiteiten van Volkswagen, die hebben geleid tot hoge noteringen in de DJSI, maar ‘dieselgate’ niet hebben voorkomen.
Investeerders dwingen bestuurders en commissarissen steeds vaker en intensiever door een ESG-lens te kijken naar risico’s én kansen. Ze stellen vragen als: welk risico op gestrande materiële activa zit er in het portfolio? Op welke manier wordt ESG meegenomen in beslissingen over kapitaalallocatie? Wat zijn de waarde en het potentiele risico in de immateriële activa? Is de organisatiecultuur gericht op ESG-optimalisatie en innovatie? Waar ligt overheidsregulering op de loer en welke gevolgen kan dat hebben?

Van de zijlijn naar de kern
Hiermee komen ESG-onderwerpen steeds meer tot de kern van de ondernemingsstrategie, governance en besluitvorming – en daarmee krijgen deze onderwerpen ook een steeds hogere notering op de agenda van de raad van commissarissen (rvc). De praktijk is echter weerbarstig. Ter illustratie: eco-efficiency kan een interessante energiebesparing opleveren, maar omdat dit geen strategische kwestie is, is het op z’n best een punt ‘ter informatie’ in de rvc-vergadering. De eigen strategie onder de loep nemen krijgt meer aandacht, maar is complex en vergt verregaande besluitvorming. Zo heeft de beslissing om een school te financieren in Ivoorkust de agenda van de board van de Zwitserse chocolademaker Barry Callebaut nooit gehaald, maar de doelstelling om in 2025 geen kinderarbeid meer in de waardeketen te hebben – als onderdeel van de nieuwe corporate strategie met de naam Forever Chocolate – heeft wél voor een flinke discussie in de board gezorgd. Omdat Barry Callebaut daarmee het eerste bedrijf in de sector was dat openlijk toegaf kinderarbeid in zijn waardeketen te hebben, maar ook omdat de haalbaarheid van géén kinderarbeid in twijfel werd getrokken.

ESG is geen bedreiging
Naast de toenemende druk van stakeholders en de ecologische noodzaak toont onderzoek keer op keer aan dat een actief en geïntegreerd ESG-beleid loont. Een dergelijk beleid leidt tot een hoger rendement op aandelen, het maakt organisaties veerkrachtiger, het verlaagt risico’s en kosten voor kapitaal en het verhoogt de kredietwaardigheid.
Koplopers zien ESG niet als bedreiging voor de toekomst van het bedrijf, zij realiseren zich dat sustainability de toekomst is. Koplopers hebben ESG-zaken aan de zijlijn – denk aan energiebesparing, inkoop van duurzame materialen, afvalverwerking, inclusiviteit en duurzaamheid – al grotendeels op orde en beseffen dat dit niet (langer) voldoende is. Om betekenisvolle vervolgstappen te zetten, richten zij zich in toenemende mate op de kernprocessen en producten. Een goed voorbeeld is autofabrikant Mercedes- Benz, die recentelijk heeft aangekondigd te stoppen met de ontwikkeling van verbrandingsmotoren. Besluitvorming die de kern van de organisatiestrategie en governance raakt, raakt daarmee de rvc. Het is dus allerminst verwonderlijk dat uit recent onderzoek naar de rol van de board met betrekking tot ESG vanuit het INSEAD Corporate Governance Centre (in samenwerking met professor N. Craig Smith) naar voren komt dat commissarissen steeds vaker met ESG-overwegingen te maken krijgen.

Slechte excuses
Datzelfde onderzoek toont echter ook aan dat de meeste commissarissen nog worstelen met de vraag hoe ze deze onderwerpen op een effectieve manier kunnen adresseren. Er bestaat een hardnekkige en defensieve groep commissarissen die denkt nog steeds te kunnen volstaan met een minimale on the side- en tick the box- aanpak. Soms denkt deze groep zelfs met die aanpak tot de kopgroep te behoren. Dat helpt natuurlijk niet bij het adresseren van dit urgente thema.
Veel gehoorde (maar slechte) excuses om ESG niet op de rvc-agenda te zetten of uit te stellen zijn het (on)vermogen van het management om de strategische impact duidelijk uit te leggen, het hebben van te veel andere prioriteiten, de overtuiging dat beleggers en klanten er niet (echt) om geven of een focus op kortetermijnresultaat. Het echte probleem zit echter in het gebrek aan inzicht, kennis en ervaring op dit vlak. Daarnaast speelt de complexiteit en de systemische aard van het onderwerp een belangrijke rol. Net zoals ESG onlosmakelijk verbonden is met de organisatie, zijn ook sociale, ecologische en organisatorische elementen onderling met elkaar verweven. In de praktijk leidt de combinatie van onvoldoende kennis en hoge complexiteit snel tot uitstel en afstel van ESG-beslissingen.
Er is echter een groeiende groep van commissarissen die het belang van deze onderwerpen erkent, begrijpt en er proactief en toekomstgericht mee omgaat. Zij worden gedreven door instrumentele redenen: het businesscase-argument. Zij worden echter ook bewogen door intrinsieke redenen: het morele argument.

Van ambitie naar actie
Voor commissarissen die volgende stappen willen zetten op het gebied van ESG en daarbij de hele rvc willen meekrijgen, volgt hier een aantal suggesties om ambitie om te zetten in actie.

1. Beschrijf de bestaansreden (purpose) van de organisatie en gebruik die als leidraad voor strategische besluitvorming.
Wat verstaan wij onder waardecreatie? Begrijpen wij voldoende hoe de wereld aan het veranderen is en welke rol wij in die veranderende wereld spelen? Op welke manier creëren onze producten/ diensten maatschappelijke waarde? Ondersteunt onze organisatiecultuur dit op een effectieve manier? Is dat in lijn met de Duurzame Ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties?

2. Organiseer een bijeenkomst met de volledige raad van bestuur (rvb) en raad van commissarissen om te bepalen wat ESG betekent voor de organisatie.
Vergelijk leading-edge-praktijken met uw eigen praktijk. Bespreek risico’s en kansen op de middellange en lange termijn, kijkend door de purpose- en ESG-lens. Wachten we op een klantvraag voor duurzamere producten of genereren we die actief? Wat zijn de prioriteiten in relatie tot ESG op de korte, middellange en lange termijn?

3. Evalueer de kennis, ervaring en mindset van commissarissen en bestuurders op het gebied van ESG.
Is het niveau adequaat om het denken over EGS te integreren in de processen, risicomanagement en investeringsbeslissingen, zoals M&A en innovatie? Is het management bereid, in staat én geloofwaardig om de ESG-doelstellingen actief uit te dragen en te implementeren? Is het noodzakelijk om nieuwe leden voor de rvc of rvb te werven of externe specialisten erbij te betrekken?

4. Controleer of de ESG-informatie aan de rvc adequaat is.
Hoe vertalen de ESG-doelstellingen van de organisatie zich in meetbare doelen? Welke informatie wordt momenteel gerapporteerd en welke verdere informatie is nodig? Zijn de benchmarkgegevens van de ESG-prestaties van concurrenten bekend? Hanteert het bestuur de juiste KPI’s? Maken die KPI’s deel uit van het dashboard waarin EGS-doelen worden geïntegreerd? Is ESG voldoende verbonden met de beloningsstructuur van bestuurders?

5. Organiseer de governance op een dusdanige manier dat toezicht op ESG effectief wordt gewaarborgd.
Binnen welk rvc-comité is ESG belegd? Is het zinvol om binnen de rvc een apart ESG-comité te hebben en hoe worden de beslissingen en overwegingen dan ingebracht in de voltallige raad? Zou een onafhankelijk (extern) expertpanel helpen om de rvc en rvb scherp te houden op het gebied van ESG?

6. Onderzoek hoe de rvb en rvc omgaan met en leren van (kritische) stakeholders zoals klanten, medewerkers, NGO’s, investeerders en de overheid.
Moet de rvc direct van hen horen door bijvoorbeeld gesprekken, onderzoek of via een ESG-comité?

Gepubliceerd in Management Scope 01 2020

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Leiderschap01v.jpg

Verandervermogen als grootste goed

Het soms onophoudelijke transformeren van organisaties vraagt bijzonder veel van bestuurders. Jean-Paul van Londen, partner van LTP Executive Services, zoekt in assessmenttrajecten naar het verandervermogen van topmensen. Een organisatie de toekomst in loodsen, vraagt om specifieke kwaliteiten. Vooral: een succesvolle leider realiseert zich dat hij of zij anderen nodig heeft.

lees artikel
scopist_posts/originals/Wereldeconomie01v.jpg

Marieke Blom over het economische klimaat in 2020

Hoofdeconoom Marieke Blom van ING verwacht iets minder economische groei in 2020, maar voor een recessie hoeven we niet bang te zijn. De jaren na 2020 worden uitdagender. ‘De grote vraag is of technologie en slimmer werken voldoende zijn om voor de noodzakelijke productiviteitsgroei te zorgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Roobeek01v.jpg

Laten we kritieke infrastructuur koesteren

Onze diepgewortelde Nederlandse cultuur van samenwerken is gestoeld op de strijd tegen het water. In de loop der eeuwen ontstond zo een kritieke infrastructuur. Eerst ging het om dijken en vaarwegen, later werd die kritieke infrastructuur enorm uitgebreid met het wegennet, energiecentrales en elektriciteitsnetwerken, ziekenhuizen en datacenters. 

lees artikel
facebook