Wedstrijd in de boardroom
Topsport is meer dan een goede metafoor voor het bedrijfsleven. De topsport laat zien dat het zonder doel onmogelijk is om een goed trainingsprogramma op te stellen. En alleen een zorgvuldig uitgebalanceerd programma leidt tot goede prestaties, maar daar moet vervolgens wel iedere dag hard aan gewerkt worden.
Daarbij zijn topatleten, zowel tijdens de langdurige voorbereiding als tijdens de wedstrijd, afhankelijk van factoren als sponsoren, tegenstanders, het spelverloop, het publiek en de uitrusting. Succesvolle sporters weten steeds in alles de balans te vinden.
KWETSBAARHEID
Topprestaties komen zelden tot stand in een volstrekt isolement. Dat geldt ook voor ondernemingen en instellingen en steeds meer organisaties raken hiervan zichtbaar doordrongen. De balans vinden tussen de belangen van de verschillende stakeholders – zonder daarbij de fout te maken om te gaan denken voor de stakeholders – blijft een uitdaging.
LIBORGATE
Niet alleen bedrijven die in zwaar weer verkeren of aan het transformeren zijn, maar ook krachtige en solide bedrijven kunnen geconfronteerd worden met hun kwetsbaarheid, zo heeft Liborgate duidelijk gemaakt. Een team van dertig mensen heeft de continuïteit van een bedrijf – waar tienduizenden mensen werken die tien miljoen klanten bedienen – op het spel gezet. Hoewel verschillende banken verschillende keuzes maken, begrijpt inmiddels (bijna) iedereen dat het proces van waarde toevoegen veel meer omvat dan het creëren van alleen shareholder value. Maar hoe ziet dat ‘meer’ eruit? Hoe crëer je de juiste balans? Waardecreatie wordt gerealiseerd via processen die door mensen zijn ontworpen: ze zorgen ervoor dat datgene wat je bedacht hebt ook bewaarheid wordt. Vanuit dat perspectief lijkt vasthouden aan eenmaal bedachte processen dus een goed plan. Dat verklaart wellicht waarom de meeste organisaties hooguit een enkele keer per jaar – meestal bij het opstellen van de jaarplanning – van binnen naar buiten kijken. Waar moeten we het komend jaar rekening mee houden? Wat wil de organisatie betekenen en op welke doelen richten we ons dus? Bij het beantwoorden van die vragen beseft iedere ondernemer tegenwoordig dat de wereld groter is dan de zaal waarin de aandeelhoudersvergadering plaatsvindt: naast aandeelhouders zijn ook klanten, medewerkers en maatschappij bepalend voor de richting en het succes van de organisatie.
KRACHTEN
Aan de financiële sector zien we wat de nadelige uitwerking is van een te eenzijdig gedreven strategie. Rendement was hier geen voorwaarde, maar het absolute einddoel. In veel organisaties is de performance vaak nog exclusief gekoppeld aan de manager, die vooral graag wil ondernemen en scoren; de bijbehorende risicobeheersing is echter ondergebracht in de tweede lijn of op stafniveau. Uit die scheiding blijkt dat prestatiesturing en risicobeheersing vaak als losstaand worden gezien, terwijl ze elkaar nu juist in balans moeten houden: je moet gas kunnen geven én remmen. Beide krachten moeten daarom op een goede manier zijn verankerd in je processen.
Je ‘inschrijven voor de competitie’ is een koud kunstje. Met je team het veld op is heel wat anders. Ook voor teams binnen organisaties is het maken van keuzes een belangrijke eerste stap. Vervolgens missen veel organisaties de moed om de keuzes ook volledig te vertalen in de processen. Wij zien bijvoorbeeld dat organisaties die de klant als belangrijkste stakeholder hebben benoemd, blijven vasthouden aan segmentatie op verschillen klanttypes. En omdat het ketendenken nu eenmaal hot is, kiezen ze daarnaast voor een ketenmodel. Het eindresultaat is dan vaak een matrixstructuur, waardoor veel doublures ontstaan. Het is dan de vraag of de belangrijkste stakeholders wel echt goed bediend worden. Niet voor niets zijn ‘verkokering’ en ‘silo’s’ veelgehoorde begrippen in de wedstrijdanalyses die in de boardroom worden gemaakt: taaie begrippen die tot in de vezels van bedrijfsprocessen te voelen zijn. Als de gemaakte beleidsmatige keuzes niet matchen met de feitelijke inrichting van de organisatie, dan neemt de werkvloer naar beste eer en geweten zijn eigen beslissingen. Maar passen die beslissingen ook in de focus van de organisatie?
PIZZA’S
Organisaties opereren per definitie in een complexe omgeving en naarmate omvang en leeftijd toenemen, worden ze ook zelf steeds complexer. Teams moeten vraagstukken daarom steeds meer multidimensionaal benaderen: wat betekent een verandering voor de gehele organisatie? In toenemende mate wordt daarbij gevraagd om niet alleen vanuit de businesscase te denken – krijgen we het financieel rond? – maar ook vanuit de benefit case, waarbij rekening wordt gehouden met alle stakeholders. Ook medewerkers hebben steeds duidelijker ideeën over wat zij willen bijdragen aan een organisatie en wat ze van de organisatie zelf verwachten. Daarbij kan het heel effectief zijn om vanuit een ander perspectief naar bestaande praktijken te kijken.
Een voorbeeld. De financiële maandafsluiting zorgt traditioneel voor drie pieken op drie plaatsen in de organisatie: facturatie, boekhouding en rapportage. Waarom organiseren we dat niet anders en laten we generalisten op verschillende momenten verschillende werkzaamheden doen? Dan hoef je uiteindelijk met elkaar minder pizza’s te bestellen.
En wanneer je als gemeente aan de slag gaat met snippergroen – de strookjes groen die eigenlijk eigendom zijn van de gemeente, maar die bewoners vaak bij hun tuin hebben getrokken – blijkt dat voordelen op te leveren voor alle stakeholders: de gemeente genereert inkomsten, de groenvoorziening hoeft minder vierkante meters te onderhouden, de toegenomen rechtszekerheid leidt tot minder handhavingsdossiers.
FIT
Het gaat in de huidige wereld niet alleen om het maken van nieuwe of verfrissende keuzes, maar ook om het in vorm houden van de organisatie. Zelfs voor een organisatie die over voldoende eigen middelen en uitstekende cijfers beschikt, is het niet vanzelfsprekend dat je in de toekomst iedere wedstrijd zult winnen. Ben je in staat om snel in beweging te komen? En heb je voldoende uithoudingsvermogen om als team tegenstand te kunnen verwerken?
In onze adviestrajecten gebruiken wij hiervoor FIT, een framework dat als integraal sturings- en beheersingsmodel houvast biedt voor het soepel ‘denken’ en ‘doen’ van organisaties. Wij zien dat wanneer we onze adviestrajecten aanvullen met elementen uit de sport, dit het aanpassingsvermogen van organisaties verder versnelt, versterkt en vergroot.
Vanuit onze topsportfilosofie heeft FIT dan ook een dubbele betekenis: fysiek fit, beter in staat de strijd aan te gaan, maar ook beter toegerust om effectief in te spelen op veranderende omstandigheden. Alleen een organisatie die in beide opzichten ‘fit’ is, kan blijvend waarde creëren.
Ton Hegeman is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel.
Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 01 2014.