Zorg voor gastvrijheid

Auteur: Hans Lotgerink | Beeld: Yvonne Kroese | 05-06-2012

Zorg voor gastvrijheid

Echte waardecreatie in de zorg zit in klantvriendelijkheid. Door te investeren in goed gastheerschap kunnen instellingen zich onderscheiden in de concurrentieslag om de klant en de beste medewerkers en  specialisten.

Wat kan de zorg leren van een bedrijf als Mercedes Benz? Of van een hotelketen als Hilton? Het antwoord op deze vraag is pijnlijk duidelijk voor iedereen die wel eens een paar uur heeft doorgebracht in de wachtruimte van de afdeling spoedeisende hulp, of voor wie vanuit een ziekenhuisbed heeft kennisgemaakt met de houding van zorgverleners: ‘Wij weten wat goed voor u is’.

De logistiek experts van Mercedes zouden de haperende doorloop op de eerste hulp waarschijnlijk in no time stroomlijnen tot een efficiënt proces en het baliepersoneel van de hotelketen zou patiënten warm en respectvol ontvangen als welkome gasten. Zorgverleners doen er goed aan eens bewust over de grenzen van hun eigen sector heen te kijken om klantvriendelijk gedrag aan te leren, bijvoorbeeld door mystery clients in te zetten en af en toe stage te lopen in het bedrijfsleven. De zorgsector investeert veel tijd en geld in gebouwen, medische apparatuur en slimme techniek, maar te weinig in de ontwikkeling van menselijk kapitaal op het gebied van klantgerichtheid. Want échte waardecreatie in de zorg zit vooral in de kleine dingen: minder wachttijden, een vriendelijker bejegening van de klant aan de balie of spontaan iemand de weg wijzen tijdens bezoekuren.


Dat soort zaken bepaalt immers de positieve of negatieve beleving van de patiënt en daarmee de onderscheidende waarde van een ziekenhuis in een dynamisch speelveld met steeds meer concurrentie om de juiste klanten, de beste medewerkers en de meest gerenommeerde specialisten. De klant vormt het belangrijkste schaakstuk van het stakeholderbord waarop de zorg dagelijks opereert. Net als in een echt schaakspel veranderen de stukken voortdurend van positie: patiënten worden mondiger, zorgverzekeraars stellen strengere eisen, de inspectie probeert meer grip te krijgen op de kwaliteit van de dienstverlening en ook de politiek betoont zich steeds kritischer.


Zorginstellingen zullen de competenties moeten ontwikkelen om integraal waarde te creëren voor al die verschillende stakeholders en flexibel in te spelen op de voortdurende veranderingen in het speelveld. Zo moeten zorgmanagers niet langer alleen goed met cijfers kunnen omgaan, maar ook een heldere visie ventileren en zorgen voor een goede maatschappelijke inbedding door het onderhouden van een breed netwerk van (lokale) overheid, ketenpartners en patiëntenorganisaties. Marketing en ondernemerschap moeten hun intrede binnen zorginstellingen doen om slagvaardig in te spelen op de toenemende concurrentie. En medische professionals moeten niet langer alleen een zorginhoudelijke bijdrage leveren, maar ook goed kunnen communiceren met de patiënt, zijn familie en andere belanghebbenden.


FRISSE BLIK
Om de juiste talenten voor die integrale waardecreatie aan te trekken en optimaal in te zetten, zullen zorginstellingen zich sterker moeten positioneren als een aantrekkelijk werkgever op een bredere arbeidsmarkt. Veel zorginstellingen kenmerken zich door een traditioneel personeelsbestand: manager en medewerkers die in de zorg zelf zijn opgegroeid, lange dienstverbanden en ingesleten gewoonten. Het aantrekken van medewerkers uit bedrijfsleven, onderwijs of de financiële wereld kan een belangrijke impuls geven aan het vereiste klantgericht denken en handelen. Er wordt vaak gezegd dat medewerkers van buiten ‘de taal van de zorg moeten spreken’, andersom kunnen zorgverleners juist ook veel leren van hun frisse blik en gerichte deskundigheid.
Zorginstellingen zullen ook meer moeten investeren in het koesteren en ontwikkelen van de high potentials in eigen huis. Veelbelovende medewerkers moeten niet alleen de ruimte krijgen om door te groeien, maar ook om breed geschakeerde ervaring op te doen, door tussen afdelingen te rouleren en regelmatig buiten de deur te kijken om nieuwe ideeën en vaardigheden op te doen. Zorginstellingen zouden op sectorniveau bijvoorbeeld afspraken kunnen maken over het wederzijds creëren van mogelijkheden voor het cultiveren en ontwikkelen van jong talent. Dat is immers een gezamenlijk belang.


LASTIGE CULTUUROMSLAG
Meer instroom van buiten moet het interne ondernemerschap, de klantvriendelijkheid en de flexibiliteit binnen zorginstellingen stimuleren. Daarnaast vraagt het creëren van die lastige cultuuromslag om een andere aansturing: niet top-down, maar bottom-up, binnen een structuur die verantwoordelijkheden laag in de organisatie legt en mensen uitdaagt tot meedenken en eigen initiatief. De organisatiestructuur van Buurtzorg bijvoorbeeld, kent kleinschalige teams die zelfstandig de verantwoordelijkheid voor de zorg in de wijken dragen, en die daardoor optimaal de zorg op de cliënt kunnen afstemmen. Binnen een dergelijke ondernemende structuur moeten managers hun medewerkers de ruimte durven geven om binnen heldere kaders zelf in te vullen hoe ze de gevraagde output willen realiseren.
Laat afdelingen zelf targets op het gebied van klantvriendelijkheid stellen, maar reken hen daar vervolgens ook op af: afspraak is afspraak. Het aanspreken van mensen op hun prestaties is binnen de zorg immers vaak nog ver te zoeken. als de verantwoordelijkheid voor de zorg bij de professional wordt neergelegd, worden mensen vanzelf geprikkeld om zich bijvoorbeeld minder snel ziek te melden, zuiniger om te springen met middelen en vanuit het belang van de klant te leren denken.


NICHESTRATEGIE
Voor duurzame waardecreatie moeten managers dus niet langer eisen tot drie cijfers achter de komma van bovenaf opleggen, maar durven loslaten en een permanente interne dialoog voeren. Dat laatste vormt ook de sleutel voor het betrekken van medisch specialisten bij waardecreatie. De druk op enerzijds productieverhoging en anderzijds kostenverlaging door overheid en zorgverzekeraars kan gemakkelijk leiden tot een intern belangenconflict. Management en specialisten moeten dan ook op zoek gaan naar hun gezamenlijk belang: niet alleen roepen wat niet kan, maar kijken wat wél kan. Door samen te zoeken naar het creëren van waarde kunnen de ziekenhuisorganisatie en artsen elkaar versterken. Meeliftend op de trend naar specialisatie kan de orthopeed zich bijvoorbeeld exclusief richten op datgene waarin hij het best is en waarin hij dus de meeste waarde toevoegt, zoals knieoperaties.
De voordelen van een dergelijke nichestrategie: het ziekenhuismanagement profiteert van meer efficiency in het zorgproces en kan naam en faam opbouwen in een marktniche, terwijl de arts op zijn beurt kan excelleren in zijn vak en maximaal gefaciliteerd wordt in de vorm van de allerbeste middelen en voorzieningen op zijn terrein. Samen het laaghangend fruit in algemene ziekenhuizen plukken voorkomt dat de specialist zich ontwikkelt tot een toekomstige concurrent die voor zichzelf begint of overstapt naar een hooggespecialiseerde privékliniek. Een voorbeeld: bij Ziekenhuisgroep Twente in Hengelo hebben management en specialisten samen een zelfstandige onderneming voor orthopedie opgezet binnen de ziekenhuismuren: efficiënte inkoop gaat samen met een hoge kwaliteit, de beste operatiekamers en uitstekende voor- en nazorg. Dat creëert niet alleen waarde voor management en staf, maar vooral voor de klant, om wie het uiteindelijk allemaal draait.
De scalpel snijdt aan meer kanten. In zo’n aparte onderneming ontstaat ook gemakkelijker een klantgerichtere cultuur, waarin mensen uit eigen beweging doorwerken tijdens de pauze als dat nodig is en meedenken over nieuwe marktmogelijkheden en klanten – waarvoor ze vervolgens ook extra beloond mogen worden. Het zorgt ervoor dat medewerkers bereid zijn om de betuttelende bejegening van patiënten in te ruilen voor luister- en inlevingsvermogen om achter de échte klantvraag te komen en deze zo goed mogelijk te faciliteren. Management en staf moeten daarbij het goede voorbeeld geven, bijvoorbeeld door de speciaal voor hen gereserveerde parkeerplaatsen bij de hoofdingang op te geven ten gunste van extra parkeerruimte voor hun gasten, want wat zijn patiënten anders?
Thuis leg je gasten toch ook in de watten, waarom brengen we ten aanzien van klanten dan vaak niet hetzelfde gastheerschap in de praktijk?


PARADOX
Bij veel zorginstellingen zit een dergelijke vorm van klantgerichtheid echter niet in de genen. De organisaties die aantoonbaar wél over het juiste DNA beschikken, worden daarvoor beloond door een positieve klantbeleving. Zeker in het huidige transparantietijdperk kan dat een belangrijke bijdrage leveren aan het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie. Naast een hogere kwaliteit vertaalt zich dat op de lange termijn in keiharde zorgeuro’s, die vervolgens ten gunste van alle stakeholders kunnen worden geherinvesteerd. Paradoxaal genoeg creëert het kleinste menselijk gebaar dus de grootste financiële én maatschappelijke waarde.


Hans Lotgerink is manager zorg bij Eiffel.


Lees ook:
> Interview Pauline Snijders, AMC
> Lean and mean handelen
> Waardecreatie in tijden van crisis
> Interview Hans Janssen, Mediq
> High value organization

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen
Eiffel1.JPG

Waardecreatie

In dit dossier

Meer opinie