De weg naar duurzaam commercieel succes
Ze zijn er altijd geweest. Businessleaders die de kernprincipes van het traditionele kapitalisme met voeten treden. Zij gebruiken organisaties om snel geld met geld te maken en zien mensen alleen als een middel om dat te bereiken. Zij hebben geen aandacht voor duurzaam commercieel succes, bereikt door producten, diensten en productiemethoden permanent te vernieuwen.
Morele leiderschapscrisis
De globalisering heeft businessleaders bovendien helemaal onthecht van hun oorspronkelijke sociale instituties, waarden en normen. Daardoor zijn ze het principe van maathouden helemaal uit het oog verloren, terwijl ook externe checks & balances niet meer functioneren. De ratio van het marktmechanisme werkt daardoor niet meer als een zelfcorrigerende mechaniek. Het resultaat was niet alleen een mondiale financiële crisis, maar ook een morele leiderschapscrisis. Het financieel-economische vraagstuk krijgt nu alle aandacht, terwijl de leiderschapsissues volledig onderbelicht blijven. Met uitzondering van de collectieve verontwaardiging over de individuele verrijking.
Essentiële voorwaarde voor succesvol leiderschap
Het is daarom maar de vraag of de massale overheidsinterventies duurzaam effect zullen hebben. Het geeft natuurlijk een nuttige boost aan de economie, maar het belemmert wel de oorspronkelijke kapitalistische dynamiek van duurzame vernieuwing als motor van de economie. De interventies zijn bovendien puur financieel-technisch van aard en daardoor wordt er aan de morele dimensie van maathouden helemaal geen aandacht besteed, terwijl dit een essentiële voorwaarde voor succesvol leiderschap is. Er is behoefte aan een aanpak die uitgaat van een andere visie op leiderschap, die ondernemers van binnen uit inspireert en uitdaagt. Dit zogenaamde engaging leadership kan stapsgewijs worden toegelicht.
Stap 1: Zoek uw schaduw op
Het is knap lastig om rendement duurzaam te verbeteren als er geen vertrouwen is en niet wordt gedelegeerd. Grote leiders hebben echter grote schaduwen. Hierdoor kan talent onvoldoende tot bloei komen. Houdt deze schaduw lang aan, dan vertrekken uit de subtop alle keien en blijven de lakeien over. Die geven veel applaus, maar weinig eerlijke feedback.
Als businessleader maakt u, zonder aan gezag te verliezen, het verschil door bewust uw schaduw op te zoeken en deze te verkleinen. Het middel daartoe is delegatie op basis van competentie en vertrouwen. Voor de ontwikkeling en realisering van uw ondernemingsstrategie hebt u gemotiveerde en bekwame mensen nodig die het lef hebben om uit uw schaduw te treden en verantwoordelijkheid te nemen. Dat zijn mensen die zich met u verbinden, voor u en uw onderneming willen werken en niet alleen voor het geld gaan. En die onder uw leiding buitengewoon willen presteren.
Stap 2: Kies voor intelligente luiheid
Koning Frederick Wilhelm I van Pruisen selecteerde zijn generaals op twee leiderschapscriteria: intelligentie en luiheid. intelligentie om strategisch te kunnen denken en niet alleen de veldslagen, maar ook de oorlog te winnen. Luiheid om tijd te nemen voor strategie en de verbinding met zijn officieren. Om effectief lui te zijn, moet de leider delegeren aan de hand van de volgende checklist:
- vaststellen of de mensen in sleutelfuncties professionele toppers zijn, over zelfstandig oordeelsvermogen beschikken en zich aan hem willen verbinden
- toetsen of zij de strategie kennen, onderschrijven en loyaal willen uitvoeren
- zorgen dat zij zichzelf durven zijn en gevraagd of ongevraagd eerlijke feedback geven, zelfs als de leider die tandenknarsend moet incasseren
Intelligente luiheid
Als een businessleader zijn schaduw verkleint en intelligente luiheid in praktijk brengt, is hij in staat de waan van de dag en de verleidingen van een Chinese hofhouding te weerstaan. Hij moet als leider vooral met middellange termijndoelen bezig zijn en het succes niet afmeten aan de hand van beursafhankelijke quick wins. Door feedback te incasseren behoedt hij zich voor mateloosheid in zijn streven naar resultaat en persoonlijk gewin.
Stap 3: Verbreek de betovering van meetbare gegevens
Sinds de laatste drie decennia wordt er voor een vermogen in opleidingen geïnvesteerd. Maar tegelijkertijd zijn veel businessleaders betoverd door getallen en denken zij dat ze hun bedrijf met blackberry's kunnen aansturen. Deze betovering is een belangrijke impuls voor het op grote schaal invoeren van integrale ict-systemen, wat de effectieve beheersing en besturing van bedrijfsprocessen mogelijk maakt. Hier zit een kern van waarheid in, mits de businesscontext niet wordt gekenmerkt door hoge dynamiek en complexiteit. De systeemtechnologie loopt voortdurend stuk op ‘rapid complexity', ofwel raplexityen daardoor stokt ook de integrale bedrijfsvoering van die organisaties. Daarnaast zijn de systemen ook nog afhankelijk van de kwaliteit van de input.
Kennissystemen en besturingsmodellen
En hier wringt de schoen. De vergaande technificering van organisaties gaat veelal gepaard met ingrijpende reorganisaties en saneringen, waardoor er een aanzienlijk verlies optreedt in de know-how, die nodig is om de verticale en horizontale schakels in de bedrijfsprocessen effectief te kunnen managen. Menselijk inzicht en menselijk handelen maken plaats voor kennissystemen en besturingsmodellen.
Best practices
Businessleaders vertrouwen in toenemende mate op instrumenten die afgeleid zijn van ‘best practices'. Door deze programmatuur krijgen zij uitstekende antwoorden op vragen van gisteren, maar zelden of nooit op die van morgen. En telkens weer blijkt het vervangen van menselijk talent door kunstmatige intelligentie organisaties eerder verzwakken dan versterken. Bedrijven verliezen namelijk hun creatief anticiperende vermogen.
Stap 4: Voorkom collectieve vervreemding
Er zijn steeds vaker signalen te horen dat het personeel hun verbondenheid met de businessleader en de onderneming kwijtraken. De werknemers zijn niet meer gemotiveerd en identificeren zich niet meer met de onderneming. Zij voelen zich hoogstens nog betrokken bij het eigen werk en geven verder niets om het reilen en zeilen van de organisatie. Werknemers ervaren hun leidinggevenden als passanten en interim-managers die, gedreven door hun bonus, vooral op succes op de korte termijn inzetten en zijn of haar mensen hierbij puur als middel zien. De demotivatie die dit oproept zet een proces van collectieve vervreemding in gang. Werknemers houden zich voornamelijk bezig met overleven en praktiseren daarbij hoog mentaal verzuim.
Standaardantwoorden op maatwerkvragen
Kritische schakels, zoals informatieoverdracht, onderlinge afstemming en besluitvorming, worden niet meer vanuit eigen inzicht en persoonlijke verantwoordelijkheid van medewerkers gemanaged. Er wordt gewerkt volgens het ‘Handboek Soldaat', met het gevolg dat op maatwerkvragen uit de omgeving wordt gereageerd met standaardantwoorden. In dat geval is delegeren vanuit de top op basis van vertrouwen niet langer verantwoord. Het gevolg is namelijk dat een bestuurder de operationele procesvoering wordt binnengezogen en noodgedwongen veel van zijn kostbare tijd aan puur operationele vraagstukken kwijt is. In het ergste geval vindt dan delegatie plaats naar externe professionals die als een ware sprinkhanenplaag de organisaties binnendringen en deze op vitale posities overnemen. Dat zet de loyaliteitsvraag van de eigen werknemers nog verder onder druk.
Stap 5: Nieuwe strategie voor derde generatie
Je kunt niet met succes een derde generatie strategie uitvoeren met een tweede generatie organisatieparadigma en een eerste generatie leiderschap. De hedendaagse businesscontext vraagt om creatief en ondernemend handelen. Werknemers met die eigenschappen voelen zich niet thuis in een organisatie waar het functioneren in sterke mate door systeemtechnologie en command & control leiderschap bepaald wordt.
Standaardrepertoire
Het werkterrein van de businessleader vereist een ondernemingsstrategie met voortdurende vernieuwing van diensten, producten, middelen en werkwijzen. Een strategie die stoelt op intelligent, initiatiefvol en betrokken handelen op alle niveaus van de organisatie en zich daarbij niet berust in een standaardrepertoire van systeemkennis en ingesleten gedrag. Wat een derde generatie strategie vraagt, is meer authenticiteit en autonomie en minder bureaucratie en automatie.
‘Scientific' management
Leiders moeten zich bevrijden van de betovering van het ict-paradigma en de ideologie van het getalsgedreven ‘scientific' management. Zij moeten kiezen voor leiderschap dat uiteraard het belang van de ‘harde' dimensies van het ondernemen - financiering, logistiek, technologie - onderkent, maar deze zorgvuldig afstemt met ‘zachte' factoren zoals betrokkenheid, intelligentie, resultaatgerichtheid en het creatieve vermogen. Leiderschap dat het menselijke talent weer naar voren brengt en mensen niet tot robots reduceert, maar hen juist stimuleert tot authentiek gedrag en actieve betrokkenheid.
Stap 6: Profielschets van een engaging leader
Door de focus op verbinden en delegeren is Engaging Leadership uitermate geschikt om de harde en zachte kanten van het ondernemen te verbinden. Het is echter wel het tegendeel van sexy en flamboyant heldendom en vergt van de betrokken businessleader een emotioneel stabiel zelfbeeld. Hij moet zichzelf zijn en ook zijn mensen hiertoe in staat stellen. Het boeiende is dat dit leiderschapsconcept zo oud als de mensheid is, maar in zijn eenvoud tevens een effectief antwoord biedt op de ‘high tech, high touch' claims van vandaag. Doorslaggevend is of een leider mensen aan zich en zijn ambitie wil verbinden en met hen een mentaal contract voor de toekomst aangaat. Hierbij speelt niet angst of hebzucht een rol, maar wordt gedacht vanuit de dynamiek van rusteloze, grensverleggende nieuwsgierigheid. Dit is het handelskenmerk van de klassieke ontdekkingsreizigers en moderne astronauten.
Een engaging leader:
- heeft overzicht en kan met context raplexity omgaan
- neemt de tijd om weloverwogen beslissingen te nemen en creëert ruimte voor innovatie. Hij laat zich door de ‘nano' tijd van de businesscontext niet gek maken en stelt relevantie altijd boven urgentie
- is stevig ingebed in een sociaal-culturele context met authentieke waarden en normen. Hij verliest zich niet in de routineuze hype van internationale ‘lifestyles' en heeft persoonlijk cultuurbreuken ervaren en daar succesvol mee leren omgaan
- delegeert effectief, omdat hij vertrouwt op de actieve betrokkenheid van competente mensen. Hij kiest ervoor om zichzelf te zijn en werkt voortdurend aan het verkleinen van zijn schaduw, zodat ook anderen in zijn omgeving zichzelf willen en kunnen zijn
- denkt en handelt vanuit een duurzaamheidperspectief dat kenmerkend is voor een authentieke kapitalistische ondernemer. Hij bepaalt zelf het succes van zijn onderneming en laat dat niet over aan de beurs, banken en financiële analisten
- blijft voortdurend alert op een goede balans tussen zijn ratio en emotie. Hij beteugelt zijn drijfveren door de zelfdiscipline van het maathouden en omringt zich met keien die hem stevige en eerlijke feedback geven
Stap 7: Het zoeken naar engaging leaders
Als reactie op de huidige economische crisis, die ten diepste een leiderschapscrisis is, is in dit artikel een alternatief leiderschapsprofiel geschetst. Het is beter toegerust dan dat van de monopolymanager om het vliegwiel van het kapitalistische ondernemerschap weer in beweging te krijgen. De vraag is alleen of engaging leaders op deze korte termijn te vinden zijn. Veel businessleaders zijn immers ruim een kwart eeuw geconditioneerd met de ideologie van snel geld met geld maken, als interpretatie van succesvol kapitalistisch ondernemerschap.
Het zoekproces
Maar als het zoekproces zich buiten de old boys netwerken en daaraan gelieerde politieke kringen begeeft, moet dit geen probleem zijn. Men zal op zoek moeten gaan naar ondernemers uit middelgrote ondernemingen en familiebedrijven voor wie de kunst van het ondernemen tot op de dag van vandaag op een creatieve mix van autonomie, kennis van zaken, doorzettingskracht, avontuur en geloof berust. Een businessleader die gekenmerkt wordt door een voortdurende onrust tot ondernemend handelen, gedreven door het vinden en benutten van commerciële opportunities, nooit op zijn lauweren zit en altijd op weg is naar het land van zijn dromen. Een wenkende stip aan de horizon waar hij nooit zal aankomen maar die wel een voortdurende prikkel oplevert tot ambitie en avontuur. En altijd bezig met nieuwe ideeën en activiteiten, ‘never a dull moment'.
Antony Colijn is partner van de Engaging Leadership Group
Lees ook:
> Toon lef en verander je managementstijl
> Een ziek bedrijf gezond maken
> Een inspirerende leider kent zichzelf
> De zoektocht naar leiderschap