Topcommissaris Carla Mahieu heeft een unieke blik op talentmanagement en succesieplanning. ‘De processen zijn datagedreven geworden, maar we mogen de menselijke kant niet uit het oog verliezen.’Topcommissaris Carla Mahieu heeft in het verleden HR-functies vervuld bij ondernemingen als Shell, Philips en Aegon. Als commissaris heeft ze een scherpe blik ontwikkeld op talentmanagement en successieplanning. Voor Mahieu zijn dat processen die ondanks de voortschrijdende datagedrevenheid om menselijkheid vragen. Met strategische personeelsplanning wordt het mogelijk de organisatie op verschillende scenario’s voor te bereiden. ‘Misschien moeten we meerdere profielen voor ceo’s opstellen.’

Kuldip Singh is de nummer 1 van de Next50 Commissarissen. Zijn keuze voor het commissariaat is impactgedreven: ‘Als je actief bent in één onderneming heb je slechts impact op die ene onderneming en mogelijk een beetje op de sector. Het is veel interessanter om het breder aan te pakken.’ Een open gesprek over ruggengraat, het belang van diversiteit en de kracht van digitale transformaties met een opkomende topcommissaris die de executive kant niet los wil laten.

Niet de toenemende complexiteit maakt het werk van bestuurders en commissarissen tegenwoordig uitdagend, stelt multicommissaris Michiel Lap. Veel bepalender zijn volgens hem tempo en reikwijdte van alle veranderingen. ‘Met z’n allen volledig vaardig zijn is onmogelijk. Nieuwsgierigheid en bereidheid om te leren zijn cruciaal, en commissarissen moeten kunnen inschatten of ze geen essentiële kwesties over het hoofd zien.’

Pauline van der Meer Mohr heeft de afgelopen 15 jaar aardig wat boardrooms van binnen gezien. Maar ook al hoort ze dan bij de oude garde, bang voor modernisering is ze niet. Tegen een raad die naast commissarissen van vlees en bloed een ai device ‘in dienst’ heeft, heeft ze geen bezwaar. ‘Dat zou heel waardevol kunnen zijn.’ Wel heeft ze zorgen over (potentiële) collega’s die door juridisering geen trek meer hebben in het commissariaat. 

Jeanine Helthuis besteedt haar tijd tegenwoordig alleen nog aan commissariaten, maar heeft ook veel ervaring als bestuurder. De leden van de twee gremia hebben elkaar nodig en versterken elkaar, constateert ze. ‘Je bent meer, vaker en diepgaander met elkaar in overleg over wat governance, ESG, stakeholderbelangen en digitale ontwikkelingen betekenen voor het bedrijf en de strategie.’

Multicommissaris Willem Cramer wil de buitenwereld bij bedrijven naar binnen brengen, het bestuur ‘oppoken’ en bovenal het maatschappelijke geluid duiden – waarbij hij benadrukt dat het een slechte zaak is om te voorzichtig te opereren en alle risico’s te willen vermijden. Om een open blik te houden, kiest hij er bewust voor toezicht te houden op meerdere bedrijven: ‘Wie te veel op een enkele onderneming gericht is, kan de externe antenne missen.’

Een raad van commissarissen is vooral effectief als de adviesrol goed wordt uitgevoerd, vindt ervaren commissaris Jurgen Stegmann. ‘Je moet continu in dialoog zijn met het bestuur en daar van beide kanten in investeren. Veel commissarissen realiseren zich nauwelijks hóé invloedrijk ze zijn. Alleen al het agenderen en bespreken van onderwerpen kan effect hebben op de richting waarin een bedrijf zich ontwikkelt.’

Hoe zorgt multicommissaris Arjen Dorland voor een soepel functionerende board? In zijn rollen als (vice) voorzitter voelt hij sterk de verantwoordelijkheid voor effectieve samenwerking. ‘Je moet er echt een team van maken en ervoor zorgen dat dit team succesvol wordt. Niemand anders zal dat voor je doen.’

De manier waarop invulling wordt gegeven aan de verplichte zelfevaluatie bepaalt het verschil tussen een raad van commissarissen die simpelweg doet wat vereist is en een echt effectieve rvc met toegevoegde waarde voor bedrijf en bestuurders, stelt Victor Prozesky van The Board Practice. Wat is er nodig om meer waarde te halen uit de verplichte zelfevaluatie?

ESG, diversiteit, talentopvolging: commissarissen hebben veel op hun bord. Victor Prozesky, oprichter en partner van The Board Practice, ziet een actieve houding van de board als voorwaarde voor toekomstbestendigheid. Een succesvolle board wacht geen ESG-standaarden af en neemt diversiteit, inclusie en talentmanagement uiterst serieus. Ook een gedegen evaluatie van board effectiveness – met een blik van buiten! – hoort erbij.