Stephen Brenninkmeijer over C&A en zijn Andromeda

Brenninkmeijer

02-02-2007 | Interviewer: Cees Pronk | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Ton Zonneveld

Brenninkmeijer
De sluiting in 2001 van de C&A-winkels in Engeland betekende voor Stephen Brenninkmeijer een drastische ommekeer in zijn loopbaan. Na 25 jaar stopte hij te werken bij de retailtak van het familiebedrijf en startte het Andromedafonds.

Een Brenninkmeijer die de pers te woord wil staan, is eerder uitzondering dan regel. De Brenninkmeijers hebben het in het algemeen niet zo op publiciteit. “No comment, zo luidt doorgaans onze stelregel,” aldus Brenninkmeijer. Hij is geboren en getogen in Duitsland, wilde eigenlijk liever een carrière maken in de popmuziek, maar besloot op jonge leeftijd toch het aanbod van de familie aan te nemen om het Family Training Program te doorlopen. Op zijn negentiende vertrok hij naar Rotterdam om zijn loopbaan bij C&A te beginnen.



“Ik weet nog goed wat het eerste Nederlandse woord was dat ik leerde,” vertelt Brenninkmeijer met een brede grijns op zijn gezicht. “Meisjes vroegen aan mij: heb je verkering? Ik had geen idee waar het over ging, maar ik wist zeker dat het woord iets slechts zou zijn dat mijn ouders zouden afkeuren.” Hij ontvangt ons in het kantoor van Anthos, de familiebank van de Brenninkmeijers. De regen klettert tegen de ramen en de wind giert om het gloednieuwe Amsterdamse kantoorpand. “Ik hoop dat het vliegverkeer geen last heeft van de storm. Ik vlieg zodirect weer terug naar Londen,” laat hij weten. Aan zijn rechterarm siert een horloge. “Die ‘afwijking’ heb ik overgehouden aan Paul McCartney,” biecht Brenninkmeijer - zelf een fanatiek drummer - op. “Ik ben een groot fan van de ex-Beatleman en hij droeg zijn horloge altijd rechts omdat hij linkshandig was. Maar dat laatste wist ik niet. Ik dacht dat het ‘cool’ was en besloot ooit hetzelfde te doen. Ik heb dat altijd zo gehouden.”


Dat Stephen Brenninkmeijer zich vandaag de dag met het Andromeda-fonds in de wereld bevindt van venture capital en goede doelen, heeft alles te maken met het zware weer waar C&A zich eind jaren negentig in bevond. Het imago van het familieconcern van de Brenninkmeijers was ouderwets, de centralisering uit de hand gelopen en de omloopsnelheid van de collecties bleef ver achter bij die van concurrenten. In Engeland leek het concern niet af te komen van de bijnaam ‘Cheap and Awful’. De directie zag zich in 2001 dan ook genoodzaakt de 109 winkels in Engeland te sluiten. Maar Brenninkmeijer maakte van de nood een deugd en richtte zich met zijn nieuwe bedrijf op een totaal nieuwe industrie: venture capital en goede doelen. Andromeda helpt ondernemers in ontwikkelingslanden aan startkapitaal.


Hoe was het om na al die jaren ineens niet meer voor C&A werkzaam te zijn?


“Dat was wel even wennen. En eerlijk gezegd ook best beangstigend. Ik was jarenlang gewend om in een team van collega’s en familieleden te werken en van het een op het andere moment stond ik er alleen voor. Ineens was het eindresultaat voor honderd procent afhankelijk van mijn inzet en prestaties en moest ik zelf mijn eigen netwerk realiseren.”


Was het een moeilijke beslissing om deze stap te zetten?


“Het was eigenlijk vrij simpel. De sluiting van de winkels in Engeland was voor mij een uitgelezen mogelijkheid om iets volledig nieuws te gaan doen. Tijdens mijn baan in Engeland was een van mijn taken: corporate giving. Ik was in de loop der jaren dus al met maatschappelijk verantwoord ondernemen bezig geweest en vond het een mooie business om mij verder in te verdiepen.”


Welke rol speelt C&A bij Andromeda?


“Laat ik voorop stellen dat het mijn eigen initiatief is. Maar er zit wel degelijk kapitaal van Cofra in Andromeda. Sinds 2001 zijn alle bedrijfsonderdelen van C&A ondergebracht in de Cofra-holding dat in Zwitserland is gevestigd. Andromeda is weer voor honderd procent eigendom van Cofra.”


Wat zijn de doelstellingen als het gaat om return on investment?


“De bedrijven waarin we investeren moeten binnen tien jaar minimaal vijftien procent return on investment per jaar halen.”


Betekent een betere omzet van C&A ook een groter budget voor Andromeda?


“Nee. Dat werkt zo niet. Ik krijg jaarlijks een budget toegekend van de Cofra-holding, maar dat budget is volledig afhankelijk van de prestaties die het Andromedafonds heeft geleverd.”


Wat vonden uw collega‘s bij Cofra destijds van uw beslissing om Andromeda te starten?


“Die zeiden: we geven u een jaar de tijd. Dat is nu drie jaar geleden.”


Het helpen van ondernemers in ontwikkelingslanden klinkt allemaal vreselijk maatschappelijk verantwoord. Is dat het ook?


“Even voor de duidelijkheid. Wat we doen bij Andromeda is geen liefdadigheid. We proberen mensen zelf aan het werk te zetten en ondernemerschap te stimuleren zodat op die manier de kansen voor mensen toenemen in een land. Andromeda investeert bijvoorbeeld ook alleen in die bedrijven waarvan wij denken dat ze wel degelijk goede ideeën hebben en levensvatbaar zijn. We zijn dus in de eerste plaats op winst gericht.”


Wat zijn de criteria om te investeren? Moeten de bedrijven maatschappelijk verantwoord bezig zijn?


“Ja. Dat is beslist nodig. Daarnaast moeten het bedrijven zijn die zich op opkomende markten richten zoals Zuid-Afrika, Nigeria, Equador en Peru. En uiteraard moeten ze commercieel interessant zijn voor ons.”


Kunt u een voorbeeld noemen van zo’n bedrijf waarin Andromeda heeft geïnvesteerd?


“Het mobiele telefoonbedrijf Celtel bijvoorbeeld. Nu een van de succesvolste bedrijven in Afrika. Mohammed Ibrahim, een Brit van Sudanese afkomst, startte dit bedrijf in 1998. Inmiddels draait Celtel een omzet van ongeveer een miljard euro. Het hoofdkantoor van dit bedrijf zit hier overigens vlakbij. In Hoofddorp. We zijn een van de investeerders geweest van het eerste uur. Een succesvolle investering, mag ik wel zeggen.”


Brengt investeren in opkomende markten ook niet enorme risico’s met zich mee?


“Ja. En dus werken wij alleen samen met partners die de lokale markten goed kennen en investeren we alleen in die bedrijven die wat ons betreft over een goed managementteam beschikken.”


Gaat u zelf ook kijken bij de bedrijven waarin u investeert?


“Dat is een terugkerende vraag in ons bestuur. Moeten we zelf de wereld over reizen en kijken hoe de bedrijven het doen? Of laten we dat over aan onze managers? De helft zegt ‘managers’, de helft zegt ‘zelf doen’.”


Waarom timmert u zo weinig aan de weg met uw Andromeda? Is dat typisch Brenninkmeijer?


“We blazen niet hoog van de toren. Dat is niet onze stijl. Maar bedrijven binnen onze industrie kennen Andromeda wel degelijk.”


Ik heb gelezen dat u zich bij dit alles heeft laten inspireren door businessgoeroe Prahalad.


“Klopt. Hij schreef jaren geleden het boek How to serve the poor more profitable. Daarin legt hij uit dat op dit moment slechts twintig procent van de wereldbevolking verantwoordelijk is voor tachtig procent van het mondiale inkomen. Veel bedrijven richten zich op die twintig procent, terwijl de echte winst te behalen valt bij die tachtig procent die zich aan de onderkant van de piramide bevindt.”


U bent ook oprichter van de stichting NFTE (Network for Teaching Entrepeneurship) die de opleidingen van leraren in diverse landen financiert. Die leraren kunnen dan vervolgens kansarme maar getalenteerde jongeren op weg helpen een eigen bedrijf te starten. Waarom juist dit initiatief?


“Ik kwam jaren geleden in aanraking met het idee in New York. Ik ontmoette daar een man die zichzelf als docent een mislukking vond, maar die jongeren wel haarfijn kon uitleggen hoe ze een onderneming moesten opzetten. Hij was daar erg succesvol in. Dankzij hem startten honderden jongeren een eigen bedrijf. Dat concept vond ik zo interessant dat ik besloot hier iets mee te doen. We zijn in 2000 in Engeland begonnen, maar zitten inmiddels ook in Duitsland, België, Oostenrijk en Nederland. Het voordeel is namelijk dat je het in je eigen achtertuin kunt uitrollen en kansarme mensen in je eigen omgeving op weg kan helpen in het leven. We richten ons immers specifiek op potentiële schoolverlaters en jeugdwerklozen. Wij leiden de leraren op, betalen de boeken, selecteren het talent en helpen hen op weg.”


Klinkt heel praktisch.


“Dat is het ook. Je zou het een vereenvoudigde mba kunnen noemen waarna de jongeren direct in de praktijk aan de slag kunnen.”


Is de aanpak succesvol?


“We vinden van wel. Tot nu toe hebben we zo’n vijfduizend jongeren in ons programma gehad. Daarvan heeft zo’n zestig procent ofwel hun eerder afgebroken opleiding weer opgepakt, ofwel een nieuwe opleiding gestart. Een kleine veertig procent van de leerlingen is de arbeidsmarkt weer opgegaan en zo‘n vier procent is uiteindelijk gestart met een eigen onderneming.”


Wat valt op als u de verschillende ondernemers in spe per land bekijkt?


“Het enthousiasme voor het wel of niet starten van een onderneming is sterk afhankelijk van de cultuur van een land. Nederland is wat dat betreft niet de beste voedingsbodem. Opvallend is ook dat alloch¬tonen veel sneller bereid zijn ondernemer te worden, dan autochto¬nen.”


In welk opzicht speelt C&A een rol bij NFTE?


“C&A Nederland is een van de sponsors voor NFTE Nederland. Het hoofd van de raad van toezicht komt ook van C&A.”


En de Anthos Bank?


“De Anthos Bank is een familiebank en staat hier volledig buiten.”


Vindt u dat initiatieven om ontwikkelingslanden verder te helpen een verantwoordelijkheid van bedrijven is? Of moeten we dat aan overheden overlaten?


“Ik vind dit zeker een verantwoordelijkheid van bedrijven. Je kunt dat niet alleen aan overheden overlaten. Bedrijven kunnen enorm veel doen om kansarmen te helpen. Daar zijn ze vaak veel vaardiger in dan overheden.”


Wat wilt u hebben bereikt over een jaar of vijf?


“Ik hoop dat we dan met NFTE in Nederland in 250 scholen zitten en vijfduizend jongeren in opleiding zullen hebben. Daarnaast hoop ik dat we als voorbeeld kunnen dienen voor andere organisaties en hen stimuleren om niet alleen te praten over maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar ook daadwerkelijk actie te ondernemen.”


Tot slot. De naam Brenninkmeijer zal soms ongetwijfeld deuren voor u openen. Maar vormt het ook een belemmering?


“Zeker. Het heeft voor- en nadelen. Er staat namelijk ook druk op de ketel. Je moet jezelf bewijzen. Maar het is allemaal ook erg relatief. De naam mag dan bekend zijn in Nederland en Duitsland, daarbuiten heeft nagenoeg niemand gehoord van ons. En dat is eerlijk gezegd ook wel zo rustig.”


Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4.5 | 3 Waarderingen

Cees Pronk

Cees  Pronk

Functies Cees Pronk

- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Better Future

Profiel Cees Pronk
Advertorial

Cees Pronk

Cees Pronk

Functies Cees Pronk

- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Better Future

Profiel Cees Pronk

Meer interviews

CEO en CCO van Sandd:'De concurrentie let meer op ons dan wij op hen'

CEO en CCO van Sandd:'De concurrentie let meer op ons dan wij op hen'

De postmarkt krimpt harder dan postbedrijf Sandd voorzien had. Ceo Haico Meijerink en cco Thiemo van Spellen zetten in op een strategiewijziging en verbreding van het dienstenportfolio.

Roald van Noort: 'Onze leden zijn rentmeesters'

Roald van Noort: 'Onze leden zijn rentmeesters'

Waardecreatie in het genetisch tijdperk vraagt om innovatie, ontsluiting van kennis en durven delen met de concurrent en andere partners, aldus ceo Roald van Noort van veestapelverbeteraar CRV.

Aanjagers van groei

Aanjagers van groei

Onze economie lijkt eindelijk op te krabbelen, maar de deelnemers aan onze ronde tafel zien het beleid van pappen en nat-houden als groeiremmer. ‘Er zijn meer structurele hervormingen nodig.’

Graag wat jong bloed

Graag wat jong bloed

Van een generatiekloof tussen de oude en nieuwe garde vrouwelijke commissarissen is aan onze ronde tafel geen sprake: beide willen ze meer jonge mensen in de raad (mét kennis van IT en sociale media).

Microsoft: 'Duurzaamheid is geen separaat thema'

Microsoft: 'Duurzaamheid is geen separaat thema'

Microsoft verzet de duurzaamheidsbakens: de aandacht van de organisatie is extern gericht, waardoor meer samenwerking met klanten en partners ontstaat. In gesprek met Sabine Hess en Erik Jan van Vuuren van Microsoft.

Marike van Lier Lels: 'Board dynamics is veel belangrijker geworden'

Marike van Lier Lels: 'Board dynamics is veel belangrijker geworden'

Marike van Lier Lels heeft een bijzonder oog voor de interactie tussen commissarissen en bestuurders. 'Men is zich nu veel bewuster van die dynamiek'.

Duurzaamheid is een breed begrip

Duurzaamheid is een breed begrip

Duurzaamheid is de afgelopen jaren verworden tot containerbegrip en daardoor toe aan een herwaardering. Een verkenning van een breed thema dat relevanter is dan ooit. In gesprek met Annelies Hamer (USG People), Lara Muller (Corio), Laurens de Lange (Unica) en Robert Langman (Hoogvliet).

Voormalig SER-voorzitter Wiebe Draijer: 'Ik zet met pijn in mijn hart een nieuwe stap'.

Voormalig SER-voorzitter Wiebe Draijer: 'Ik zet met pijn in mijn hart een nieuwe stap'.

Oud-SER-voorzitter Wiebe Draijer leverde de afgelopen jaren een breed gewaardeerde maatschappelijke bijdrage in wat hij ‘de parel van onze overlegeconomie’ noemt. Nu vindt hij het tijd om zijn steentje bij te dragen aan de vernieuwing van het bankwezen als CEO van de Rabobank.

Vopak Topman Eelco Hoekstra: ‘We willen winnen'

Vopak Topman Eelco Hoekstra: ‘We willen winnen'

Het succes van wereldmarktleider Koninklijke Vopak is het gevolg van een strategie die draait om vooruitkijken.Topman Eelco Hoekstra: ‘We hebben goed op het netvlies hoe onze strategie in verschillende scenario’s uitpakt.’

Else Bos: 'Pensioensector heeft ander leiderschap nodig'

Else Bos: 'Pensioensector heeft ander leiderschap nodig'

Else Bos, topvrouw van PGGM, heeft wendbaarheid als topprioriteit. ‘Toekomstgericht leiderschap gaat uit van maatschappelijke veranderingen’