Jeroen Drost voor ABN Amro op uitzending in Azië

26-10-2007 | Auteur: Lizanne Schipper

ABN Amro rukt op in Azië. Ambitie: een verdrievoudiging van de omzet in enkele jaren. Jeroen Drost, gestationeerd op Hongkong Island, leidt de operatie. Met de nadere overname van de grootbank komt het erop aan het hoofd koel te houden.

Je zou kunnen zeggen dat Jeroen Drost bij ABN Amro zijn eigen baan heeft gecreëerd. Als adviseur van de raad van bestuur was hij in 2005 niet alleen nauw betrokken bij de moeizame overname van het Itali-aanse Antonveneta, maar speelde hij ook een belangrijke rol bij een structuurwijziging. Nadat de business enkele jaren werd gestuurd op wereldwijde producten en segmenten, keerde ABN Amro weer terug naar een geografische opdeling. Daarmee ontstond per 1 januari 2006 een vacature op de Aziatische burelen: het aansturen van commercie en controlling van zestien landen, in een gebied dat zich uitstrekt van het Midden-Oosten tot Japan, en in een moeite door ook Australië en Nieuw-Zeeland meeneemt.

Kans

Drost zag zijn kans schoon. Voor een al te grote cultuurshock hoefde hij niet beducht te zijn, want hij had eerder al eens acht maanden voor de bank in Hongkong gezeten. "Ik heb me altijd al aangetrokken gevoeld tot Azië. Het is een enorme groeiregio, alles draait om bouwen en uitbouwen. Maar ook de cultuur trekt me en de verscheidenheid van het gebied." Speciaal in Hongkong raakte hij geïnteresseerd toen hij The nobel house van James Clavell las, een wervelende thriller over het Hongkong van de vroege jaren zeventig. "Een ontzettend leuke stad om in te wonen", vindt hij. "Natuurlijk zijn er ook de nadelen van een grote stad, zoals luchtvervuiling. Maar de sfeer is dynamisch, vergelijkbaar met New York. En het hart van Hongkong Island is een natuurgebied waar je geweldig kunt wandelen. Een paar minuten rijden en je zit in de bergen. Iedereen heeft een beeld van alleen maar wolkenkrabbers, maar zeventig procent van Hongkong bestaat uit natuur."

Gezin

Zijn gezin stribbelde niet tegen. Drost is getrouwd en heeft twee zonen van acht en negen jaar oud. "Zij vinden het hartstikke leuk. Je maakt je er natuurlijk wel even zorgen over, maar binnen een paar weken kenden ze genoeg Engels om met andere kinderen te spelen."

Doelen

De doelen die Drost zich heeft gesteld zijn concreet. Halverwege vorig jaar, een halfjaar na zijn aantreden, bracht hij de ambities voor Azië naar buiten. Op dit moment heeft de bank drie miljoen klanten en zo'n 140 kantoren in de regio, goed voor een winst van 111 miljoen euro op een omzet van 1,5 miljard euro. Gemikt wordt op een verdrievoudiging van die omzet in enkele jaren. Daarmee wil de bank een plek in de top5 van internationale banken in de regio bemachtigen. En zij lijkt op de goede weg. Drost: "In mijn eerste achttien maanden gaan we harder dan verwacht. Jaar op jaar gemeten steeg de omzet met 38 procent en de winst zelfs met 160 procent. Het blijft natuurlijk een volatiele markt, het kan ook een keer minder gaan."
India, Australië en Taiwan leveren de grootste omzetbijdrage, maar de echte groeiers zijn China, Dubai en Pakistan. Dat is te danken aan het fenomenale groeitempo in die landen. Zo boekt China met gemak een jaarlijks groeicijfer van tien procent, terwijl de financiële sector daar nog eens een straatlengte op voorligt. Ter vergelijking: in Japan groeit de economie nog maar een procent of twee per jaar. Daar is ABN Amro aangewezen op het winstgevender maken van de bestaande business.

Uitbreiden

Naar hartenlust expanderen kan lang niet overal. In China heeft de bank nu zestien kantoren en de bedoeling is dat op te voeren naar meer dan twintig kantoren eind volgend jaar en naar ruim veertig over vijf jaar. Strakke financiële regelgeving staat een hoger groeitempo in de weg. Drost: "Uitbreiding van het kantorennetwerk gaat echt stuk voor stuk. Voor elk kantoor heb je wel vijftien vergunningen nodig." Is snelle groei dan niet veel makkelijker te verwezenlijken door de overname van lokale partijen? ABN Amro lijfde dit jaar zowel in Taiwan als in Pakistan een kantorennetwerk in, maar opereerde in China tot nog toe solo. "Onze kernstrategie gaat uit van autonome groei, omdat we denken dat er veel meer te halen is uit wat we nu hebben", zegt Drost. "Maar als we goede mogelijkheden zien, willen we die groei wel versterken met acquisities. We praten met de halve wereld, maar probleem in China is wel dat je als buitenlandse partij nooit meer dan twintig procent van een bank mag kopen. Als we zo'n belang opbouwen, dan moet er wel interesse zijn om echt samen iets op te bouwen. Zomaar geld in een bedrijf stoppen heeft voor ons geen zin." Er zijn verkennende gesprekken met de middelgrote Chinese bank Huishang Bank over een mogelijke participatie. Verder is er een joint venture met assetmanager Teda, waarmee beleggingsfondsen worden ontwikkeld.

Concurrenten ING en Rabobank waren de afgelopen jaren kooplustiger. ING nam een belang van twintig procent in de Bank of Beijing, door de recente beursgang inmiddels verwaterd tot zestien procent. De Rabobank verwierf tien procent van de United Rural Cooperative Bank. Andere Nederlandse financiële spelers die actief zijn in China, zijn Fortis en Aegon. Ook zij werken met lokale partners en hebben geen eigen retailkantoren in het land.

Groei

De volledige banklicentie die ABN Amro deze zomer in de wacht sleepte, moet de groei in China aanzwengelen. Op 11 december vorig jaar stelde de Chinese overheid die mogelijkheid open voor buitenlandse banken, zoals was afgesproken bij de toetreding tot de Wereldhandelsorganisatie (WTO), die dag op de kop af vijf jaar geleden. ABN Amro was er als eerste Nederlandse bank bij.

Eerder was het alleen toegestaan om transacties uit te voeren in internationale valuta, voortaan mag dat ook in de lokale munteenheid, de renminbi. Dat betekent dat waar Chinezen bij ABN Amro voorheen niet veel meer konden beginnen dan hun dollars stallen, zij er nu ook voor allerhande diensten in de lokale valuta terecht kunnen. En dat biedt perspectief, zeker bij de groep consumenten die zich net onder de echte rijken beweegt en bij de bedrijven die hun eerste stappen over de grens wagen. Het middensegment dus. En laat dat nu net de doelgroep zijn waarop ABN Amro de laatste jaren in Azië zijn pijlen richt. Drost: "Het topsegment zit ook bij ons, maar de echte groei zien we bij het zakelijke en particuliere middensegment. Op kleine klanten richten we ons niet. Die kunnen goedkoop zaken doen met een lokale bank en ik ga niet op prijs concurreren om de massa te binden." In Azië, en dan vooral in India, China en Pakistan is er een snel opkomende middenklasse. Deze groep groeit per jaar met tientallen miljoenen mensen, is de inschatting van Drost. Zij beschikken over geld om te beleggen en ontkomen daar soms ook niet aan om hun pensioen veilig te stellen. Bij ABN Amro zijn zij welkom als zij een te besteden bedrag in de knip hebben vanaf ongeveer een ton in dollars. Op zakelijk gebied bieden de lokale, snel groeiende bedrijven kansen. "Zij hebben nog hulp nodig bij zakendoen over de grens en beginnen net met overnames doen in het buitenland."

" Videoconferencing kan hier echt niet. Je moet elkaar in de ogen kijken"

Lokale aanpak

Om het middensegment aan zich te binden, gelooft Drost heilig in de lokale aanpak. "Basisproducten moet je aanpassen aan de lokale wensen. En daarbij is er niet één blauwdruk voor Azië, want in India ligt het net weer een beetje anders dan in China." Daarom zijn lokale managers onmisbaar. Zij spreken de taal, kennen de zakencultuur en snappen wat de wensen zijn van klanten. Neem beleggingsproducten. Chinezen zijn best bereid tot risico's, maar willen onder geen beding aan de hoofdsom tornen. In het slechtste scenario willen zij hun inleg terug. Dat kan met derivaten worden geregeld, maar knaagt natuurlijk wel aan het rendement. In Hongkong is de risicobereidheid weer beduidend hoger.
Het topmanagement in de verschillende Aziatische landen waar ABN Amro actief is, bestaat dan ook voor het leeuwendeel uit lokale mensen. Tussen de ruim duizend man die in China voor de bank werkt, is zelfs geen enkele expat te vinden. Op sociaal vlak is dat natuurlijk anders. "Hier in Hongkong is een grote buitenlandgemeenschap. Anders dan in landen als Vietnam en ook wel Indonesië, waar je puur op Hollanders bent aangewezen. Natuurlijk vieren we Koninginnedag met hen, maar verder zijn de contacten met buren en omgeving heel internationaal."

ABN Amro-man

Drost is een echte ABN Amro-man. Meteen na zijn afstuderen in 1986 meldde hij zich bij de bank en hij bleef. Hongkong is niet zijn eerste internationale ervaring. Na zijn management traineeship zat hij drie jaar voor de bank in Londen. En van kansen grijpen in opkomende markten kreeg hij begin jaren negentig de smaak te pakken, toen hij de corporate finance-activiteiten in Oost- en Midden-Europa leidde. Daarna werd hij verantwoordelijk voor de dienstverlening aan de grote zakenklanten van de bank, een divisie in Utrecht. De overgang was groot. "Om de eerste eurobondtransactie in Kazachstan op te zetten is natuurlijk wel heel spannend. In Utrecht was het mijn taak om de business groter en beter te maken, niet om nieuwe grenzen op te zoeken. Het reizen miste ik wel. En qua Air Miles was ik terug bij af."

In Azië kan Drost nu de schade ruimschoots inhalen. Hij is net terug uit India en zit elke week wel in een ander land. Per maand verblijft hij gemiddeld maar zo'n vijf à tien dagen thuis in Hongkong, de rest van de tijd is hij op pad. Wel eens wat veel van het goede, erkent hij. Maar om culturele redenen biedt een techniek als videoconferencing hier geen soelaas. "Zakendoen is in Azië heel erg gericht op vertrouwen, het hebben van een relatie. Dat betekent dat je ruim de tijd moet nemen om elkaar te leren kennen. Als je op de Nederlandse manier direct tot zaken wilt komen, schiet je je in bijvoorbeeld Japan, Korea en India in de voet. Al geldt dat eigenlijk ook voor landen die veel dichter bij Nederland liggen, zoals Italië. Misschien nog wel typerender is dat hier alleen face to face zaken wordt gedaan. Je moet elkaar in de ogen kijken. Via telefoon of videoconferencing kan echt niet. Dus zit er niets anders op dan vier uur in het vliegtuig te gaan zitten voor een vergadering in Korea."
Ondanks zijn overvolle agenda, weet Drost er ook nog wel eens een privé-uitstapje met zijn gezin tussen te persen. Grote indruk maakte het tempelcomplex Angkor Wat in Cambodja. "Die tempels middenin de jungle, waanzinnig. Er zijn schitterende natuurgebieden, waar je met de fiets en per vlot doorheen kunt. Nieuw-Zeeland is prachtig, en heel interessant vind ik Tokio en Dubai."

Overnameperikelen

En dan de overnameperikelen. Ook ver weg in Azië brengen zij de gemoederen van de ABN Amro-medewerkers in beroering. Drost houdt het hoofd koel. "Natuurlijk raakt het ons. Maar we concentreren ons op het bedienen van onze klanten. Dat druk ik iedereen hier ook op het hart. Het heeft niet veel zin ons met die overname te bemoeien." Bang dat de Aziatische activiteiten en ambities van de bank in de verdrukking komen, is hij niet. "We zitten hier in zestien landen, in sommige landen al 180 jaar. We hebben de kennis en de vergunningen, en die regel je niet zomaar even. Daarmee behoort Azië tot de aantrekkelijkste activiteiten van ABN Amro. De partijen die ons willen overnemen zijn duidelijk kleiner in Azië."

Jeroen Drost (46)
Regiodirecteur ABN Amro Azië

Opleiding: bedrijfseconomie en rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam
Loopbaan: sinds 2006 regiodirecteur ABN Amro Azië, daarvoor vanaf 1986 diverse functie bij ABN Amro: vanaf 2004 adviseur raad van bestuur ABN Amro, vanaf 1996 achtereenvolgens hoofd grootbedrijf Nederland en hoofd fusies en overnames, tussen 1992 en 1996 opzetten en managen corporate finance Oost- en Midden-Europa, volgend op enkele jaren Londen als senior accountmanager en traineeship.
Hobby's: golf, lezen
Thuis: getrouwd en twee zonen