Jeroen van der Veer: leiderschap in een formule

Datum: 23-09-2011

Jeroen van der Veer: leiderschap in een formule

Jeroen van der Veer, oud-bestuursvoorzitter van Shell en voorzitter van de Raad van Toezicht van het Platform Bèta Techniek, hield de openingstoespraak bij de start van het Academisch jaar in Leiden. Een selectie hieruit.

Gelukkig gingen mijn colleges Wijsbegeerte niet over “het zijn van het ik” maar over bijvoorbeeld de definitie van wetenschap door de Oostenrijkse natuurkundige en filosoof Ernst Mach: “Wetenschap is aanpassen van de gedachten aan de feiten”. Deze one-liner “Gedachten aanpassen aan de feiten” heb ik later veel gebruikt. Om te beginnen bij het denken over het wezen van het leiderschap.

Definitie leiderschap
Laat ik allereerst mijn definitie ervan aan u voor leggen: leiderschap is richting geven, inspireren en zorgen voor voortgang in de gewenste richting. En dus is het nadrukkelijk meer dan ‘iets managen’, want management is vooral het zorgen voor de voortgang. Ik kreeg bij Shell kans om al op jonge leeftijd leiding te geven. Destijds las ik dan ook vele boeken en bladen als de Harvard Business Review over wat een leider of manager moet doen en moet zijn. Allerlei concepten kwamen langs, vaak nogal voorschrijvend: als je goed wilt functioneren dan moet je het zo doen of zo toepassen en succes zal volgen…! Vaak voelde dit gemaakt of te rigide aan. Ik voelde ook weinig aandrang om wat daar beschreven stond te gaan doen, of om anderen te vervelen met wat ik gelezen had. Ook het lezen van biografieën over leiders kan zeer boeiend zijn. Ik kan u het levensverhaal van Atatürk bijvoorbeeld aanbevelen, maar voor mijn dagelijkse job bood ook dit weinig concrete hulp of handvatten. Daarom kwam al vroeg bij mij op, dat ik beter een eigen model kon ontwikkelen. Een model dat wel helpt en waar ik energie uit krijg.

Van A naar B-model
Dit is uitgegroeid tot mijn ‘van A naar B-model’. A is: waar staan we vandaag. Die moet je kunnen brengen als een boodschap van ongeveer een minuut over het goede en slechte van de huidige positie en de vraag of dat goed genoeg is voor de toekomst. Vaak is de aard van deze boodschap: “Ja, je kunt zien dat er hard is gewerkt, maar de wereld verandert en als wij nu blijven stilstaan, gaan we langzaam dood”. U ziet het: geen powerpoints, geen slides en geen McKinsey-analyse maar een korte, simpele, recht-door-zee communicatie. B is: waar we willen zijn, veelal in 2 a 3 jaar. Waarom en wat is daar fijn aan? Daarbij laat je blijken dat je geluisterd hebt naar alternatieven. Echter, als leider heb je uiteindelijk wel B besloten en daar sta je voor.

Next steps
De wezenlijke vervolgvraag is dan de volgende: ‘Is het definiëren van A en B dan genoeg?’ Nee. Essentieel zijn ‘next steps’. Als leider geef je aan: wat doen we nu anders vanaf morgen? En wat voor rol verwacht je van de anderen in de komende tijd? In mijn Shell-tijd had ik voor ‘A naar B’ plus ‘next steps’ een 1-minuut versie -een elevator speech - en een 3-minuten versie - vaak de kop op een verhaal. Ik had ook een 10-minuten versie. Daarin was er een grote consistentie in de boodschap. En bewust had ik geen langere versie.

Niet na-papagaaien
Als functionarissen bij de Raad van Bestuur kwamen om iets te presenteren dan beschikten ze uiteraard over A en B, dat is logisch in een bedrijf. Maar ze wisten dat hun ‘next steps’ en hun commitment daartoe door mij goed bekeken zouden worden. En ze wisten ook, dat als hun ‘next steps’ het instellen van een onderzoek of het vormen van een comité zou inhouden, ik mij schrap zou zetten. Voor het middenkader is ook van belang dat zij in hun eigen presentatie niet het ‘van A naar B’-verhaal van de bovenbaas na-papegaaien. Zij moeten hun eigen ‘van A naar B’-verhaal maken voor hun stuk van het bedrijf. Dat moet dan wel passen in het grotere, ‘van A naar B’-plaatje.

Leiderschapsformule
Als Delftenaar kan ik ‘van A naar B’ ook in een formule zetten. Ik wil u die natuurlijk niet onthouden. Deze formule ziet er zo uit:

L = (Δ STQ + SV + NS) > C
L = Leiderschap
Δ STQ = Delta Status Quo of: onvrede met huidige situatie (A)
SV = Shared Vision ofwel: waar naar toe (B)
NS = Next Steps
C = Costs ofwel het gegeven dat de drie elementen meer moeten opleveren dan de inspanningen om daar te komen.

Richting geven is dus een essentieel aspect van leiderschap. Het creëren van nieuwe feiten vergt als maar aanpassende gedachten. Hoe werkt dat? Je vormt of je hebt gedachten over wat je leidt. En waar moet dat naar toe? Of dit een succes wordt, zul je nimmer van tevoren zeker weten. Immers, je kan de toekomstige omgeving verkeerd of onvoldoende inschatten, of de mensen in je organisatie. Ook de ‘volgers’ in je organisatie en omgeving zouden je niet kunnen of willen volgen.

Wat doe je dan: kop in het zand en volhouden? Nee, probeer vroege feiten op de route van A naar B te identificeren en stel de vraag of je de richting moet bijsturen – immers: gedachten aanpassen aan de feiten. En houd in gedachten dat ‘pleasing the boss’ van alle tijden is. Dus zullen velen in de organisatie liever met feiten komen die de al gegeven richting ondersteunen, dan met feiten die daar haaks op staan. Hier ligt het belang verborgen van het organiseren van ‘ongewenste feedback’ en zo vanzelfsprekendheden te kantelen en ter discussie te krijgen. Zo kun je nadenken over wat de feiten daarachter zijn. Dat is dus je gedachten aanpassen van waaruit je eventueel een aangepaste richting uitzet. Goed leiderschap is dan ook niet klakkeloos overnemen wat men al dacht of het meelopen met de waan van de dag. Het betekent veel meer dat je vooral anderen inspireert en vertelt waarom de gewenste richting op langere termijn een win-situatie is voor het geheel. Je toont daarin ook je eigen commitment.

Shell
Laat ik u hiervan een feitelijk voorbeeld geven. In de beginjaren van deze eeuw voorspelden zeer velen dat de VS zelf niet voldoende aardgas konden produceren voor de binnenlandse vraag. Er barstte een jacht los op de aanleg van terminals aan zee voor de aanlanding van vloeibaar aardgas uit regio’s als het Midden-Oosten, Nigeria en Rusland. Hogere olie- en gasprijzen dan voorheen leken namelijk een onvermijdelijk, structureel feit. Dat vooruitzicht hielp natuurlijk het concept van de vloeibaargas-aanlanding commercieel mogelijk te maken.

Goed leiderschap
Tegelijkertijd werd een begin gemaakt met technologische doorbraken om schaliegas te gaan winnen; dat is aardgas dat niet vanzelf uit de grond komt als je een gat boort. De hoeveelheid daarvan in de bodem van de VS zou namelijk aanzienlijk kunnen zijn. Degenen die de feiten van het tekort van ‘normaal’ geproduceerd binnenlands gas, een hogere energieprijs en de technologische ontwikkeling van schaliegas combineerden, zagen af van hun oorspronkelijke ideeën om terminals voor aardgasaanlanding te bouwen. Dat was wat Shell deed. Anderen echter zagen deze schaliegas-technologie niet als een nieuw feit om hun gedachten aan te passen, met als resultaat: overcapaciteit aan terminals. Dit levert een interessant punt op. Als leidinggevende moet je openstaan voor nieuwe feiten. Sommige grote olie- en gasbedrijven functioneerden met een soort mindset van: “Ach, dat schaliegas, dat is voor kleine spelers”. Voor mij is zo’n houding een voorbeeld van gedachten niet willen aanpassen aan de feiten. En dat vind ik dus geen goed leiderschap.

Luisterende leider
Nu weet ik ook wel, dat feiten zich vaak niet geordend aandienen. Feiten zitten als het ware in de mist. Ze zijn vaak vlakbij, maar je moet ze wel willen zien. Hier is het eens te meer van essentieel belang dat een leider luistert, open staat en benaderbaar is.

Lees ook:
> CV Jeroen van der Veer
> Jeroen van der Veer: ‘Vakmensen moeten eersterangs burgers zijn’
> Jeroen van der Veer Shell - Simpel leiderschap

Jeroen van der Veer

  • Commissaris Statoil
  • Commissaris Boskalis
  • Voorzitter Raad van Toezicht TU Delft
  • President-commissaris ING Groep
  • Commissaris Het Concertgebouw
  • President-commissaris Philips
  • Vice-voorzitter Raad van Toezicht Nederlands Openluchtmuseum
  • Bestuurslid Nationale Toneel

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje