Winstjagende softie gezocht

01-06-2006 | Auteur: Twan van de Kerkhof | Beeld: Thielenpeters

Winstjagende softie gezocht

De beste managers stellen mensen centraal, want alleen mensen creëren waarde. Jammer genoeg wordt dit soort dienende leiders als soft afgedaan. Propagandisten zijn Peter Drucker, Stephen Covey, Arie de Geus en Herman Wijffels.

Leiders scheppen de voorwaarden die het mogelijk maken dat medewerkers de organisatie het beste kunnen dienen. Ze leggen eigenlijk dus verbindingen. De meeste leiders zijn het hier mee eens, maar raken in verwarring door het taalgebruik rond verbindend leiderschap. Ze zijn bang om als softies te worden versleten en dat is het laatste wat ze willen. Velen voelen zich nog steeds comfortabeler met cijfers en spreadsheets dan met mensen. Daarom praten ze over mensen als ‘human capital’ of als ‘de belangrijkste activa van de onderneming’.

Snoeiharde feedback


Natuurlijk draait een bedrijf grotendeels om de winst. Maar waardecreatie wordt verricht door mensen van vlees en bloed en daar zul je als leider op een andere manier mee moeten omgaan dan met machines. Mensen kun je niet managen, je moet ze leiden. Dienend of verbindend leiderschap betekent niet dat leider en medewerkers met elkaar door de gang rollebollen. Het betekent evenmin dat zij elkaar de hele dag glimlachend diep in de ogen kijken. Duidelijk, eerlijk en authentiek zijn, betekent juist ook boodschappen uitzenden die de ander misschien helemaal niet wil horen. Het betekent feedback geven die als snoeihard kan worden ervaren. Het lijkt zacht om iemand die niet goed functioneert op zijn plek te laten zitten en het lijkt hard om hem te ontslaan. Juist het aangaan van de confrontatie vereist echter moed. Het laten voortduren van een ongewenste situatie uit angst is een belediging voor iedereen die erbij betrokken is. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Duidelijkheid over de gewenste uitkomst dient samen te gaan met zorgvuldigheid in het proces. De medewerker die wordt ontslagen omdat hij onvoldoende presteert, zal dat niet leuk vinden. Maar als hij vervolgens bij een andere organisatie beter functioneert, is iedereen beter af. Eerlijkheid leidt in zo’n geval tot confrontatie én waardering, waarschijnlijk zelfs bij degene die is ontslagen.


Verbindingen leggen


De kern van goed leiderschap bestaat uit het leggen van verbindingen. De leider gaat de boer op om zelf met medewerkers te praten en verspreidt tevens de boodschap dat hij volop interesse heeft voor wat medewerkers hem te zeggen hebben. De gesprekken verlopen zowel van boven naar beneden als van beneden naar boven. De leider blaft niet naar beneden wat er moet gebeuren, maar gaat een dialoog aan met medewerkers: ‘wat kun jij bijdragen?’. Een dialoog gaat per definitie twee kanten op: de medewerker mag ook iets terugzeggen; sterker nog, er is geen dialoog wanneer dat niet gebeurt. Om echt een goede dialoog met anderen te kunnen hebben, moet je natuurlijk wel goede zelfkennis hebben. De bedoeling is dat de leider zich bewust is van wat hij of zij denkt en voelt. Daar passen termen bij als emotionele intelligentie, intuïtie, authenticiteit en reflectie. Pas dan kan die echt met respect naar anderen luisteren. Als bij de T van ConnecT. De staande poot staat voor de blik naar binnen. Vanuit dat eigen domein komt de liggende balk van de T aan bod: de verbinding met anderen. Als je contact maakt met anderen zonder verbinding te leggen met het eigen innerlijk verlies je jezelf in de ander. Als je alleen maar aandacht hebt voor het eigen innerlijk zonder te verbinden met anderen leidt dat tot navelstaarderij.


Innerlijke reis


Wetenschappers, uitvinders en kunstenaars weten reeds lang dat de basis voor waarheid en schoonheid in hun innerlijk ligt. Zij maken de reis naar binnen voordat zij aan hun werk beginnen. Wie goed gaat kijken naar wat zich in zijn of haar innerlijke theater afspeelt, kan onprettig verrast worden. Vervolgens is er moed voor nodig om transparant te zijn naar anderen. Deze moed illustreert opnieuw waarom de term ‘zachtheid’ niet past bij verbindend leiderschap. Veel mensen zijn bang om zichzelf te laten zien, omdat ze ervan uitgaan dat anderen hen zullen veroordelen. Om dat te voor komen, zetten ze een hek om zichzelf heen. Of ze projecteren hun angsten op die ander: ‘als ik laat zien dat ik bang ben, maakt hij me af’ of ‘ik moet dit project strak aansturen, want anders gaat die ander met mijn resultaten op de loop’. Vaak is dit koudwatervrees. We kunnen immers per definitie niet weten wat die ander denkt, voordat we het hem of haar hebben gevraagd. Het blijkt echter moeilijk te zijn de ‘comfort zone’ te verlaten. Wat bekend is, voelt veilig, ook al is het niet prettig. Wat onbekend is, voelt ook onveilig.


Menselijk model


Verbindend leiderschap is noodzakelijk geworden omdat zowel productie als werkgelegenheid tegenwoordig voor het grootste deel uit de dienstverlening komt. Dienstverlening vraagt om een ander soort leiderschap dan de industrie. De industriële manier van organiseren biedt nog steeds nuttige elementen, maar voldoet niet meer omdat mensen van vlees en bloed in dat model niet voorkomen. Er is een menselijk model nodig. Propagandisten van een menselijk model zijn onder meer Peter Drucker, Stephen Covey, Peter Senge, Joseph Jaworski, Robert Quinn, Manfred Kets de Vries en Arie de Geus. In Nederland pleiten onder meer Herman Wijffels (voormalig voorzitter van Rabobank en de SER), Wessel Ganzevoort (hoogleraar UvA, voormalig voorzitter KPMG Consulting Europe) en Harry Starren van de Baak voor een menselijke manier van organiseren. Ook de Stichting Nieuw Leiderschap en het Center for Servant Leadership onder voorzitterschap van Ed Voerman (oud-directeur van UTS Voerman Groep) spannen zich in voor het centraal stellen van mensen.


Dienend leiderschap


Voerman kwam eind jaren tachtig in aanraking met het gedachtegoed van Robert Greenleaf over dienend leider schap en raakte er meteen van in de ban. De kern van wat Greenleaf wilde, is dat de leider er voor zijn mensen is en niet omgekeerd. The ma’s als luisteren, empathie, helend vermogen en bewustzijn maken er deel van uit. Deze passen naadloos in elke leiderschapsbenadering die mensen centraal stelt, welk etiket daar ook op zit. Het pleit voor Voerman dat hij geen goeroe is geworden die de geneugten van dienend leiderschap bezingt, maar een ondernemer die de ideeën ook echt in de praktijk brengt. Hij is zeer stellig over de mogelijkheden, maar is ook bereid zijn worstelingen ermee te laten zien. Hij vindt het bijvoorbeeld niet altijd gemakkelijk om met de vrachtwagenchauffeurs van Voerman International in dialoog te gaan over hoe hij hen als leider kan dienen. Door zijn bewustzijn dat hij niet volmaakt is en door zijn openheid daarover, is hij een interessant voorbeeld van modern leiderschap.


Controle


In tegenstelling tot in het industriële model is in het menselijke model de productie niet beheersbaar. De industriële productie is vooraf uit te tekenen en daarmee te beheersen. Command and control werkt. In de dienstverlening is beheersing niet mogelijk. Het web van relaties tussen mensen kent zijn eigen dynamiek. Dat geldt binnen een organisatie, maar ook voor de relaties tussen medewerkers en klanten, aandeel houders of toeleveranciers. De relaties kunnen slechts ten dele van bovenaf worden gestuurd, net zoals in een menselijk organisme slechts beperkt mogelijk is om het stromen van bloed of het groeien van haar te beheersen. Beheersing is bovendien buitengewoon lastig, omdat productie en consumptie van diensten meestal samenvallen. Dienstverlening is niet net zoals een lopende band nauwkeurig vooraf te plannen. De dienstverlening in de Bijenkorf bijvoorbeeld vindt plaats in de directe interactie tussen medewerker en klant. De managing partner van het adviesbureau heeft geen idee wat zijn consultants die ochtend tegen hun klanten zeggen.


Industriële organisatie


De industriële wijze van organiseren heeft ons buitengewoon veel welvaart gebracht. Elke stap in het proces kan worden gekwantificeerd. Daarom wordt er gestuurd op cijfers, want dat is lekker concreet; daar kun je mensen op afrekenen. Als de gewenste output van de productie bekend is, kan ook de input worden berekend alsmede de schijven waarlangs het hele proces verloopt. Maar in de dienstenmaatschappij gelden deze regels niet meer. Een inspiratiebron voor het nadenken over de transformatie van oud naar nieuw leiderschap is het boek Synchronicity (1996). Daarin beschrijft Joseph Jaworski zijn persoonlijke transformatie van een succesvolle advocaat tot een maatschappelijk bewogen leider. Uit frustratie met zijn materieel rijke maar immaterieel arme leven gaf hij zijn advocatenpraktijk op en richtte het American Leadership Forum op met het doel de kwaliteit van het leiderschap in de publieke sector van de Verenigde Staten te verhogen. Later werd hij hoofd scenarioplanning bij Shell en daarna richtte hij Generon Consulting op. Hij werkt thans op topniveau in internationale ondernemingen en probeert leiders dichter bij zichzelf te brengen, onder meer door ze mee te nemen op trektochten door ongerepte natuurgebieden. Ook Nederlanders als Herman Wijffels, Antony Burgmans en Anthony Ruys gingen met hem mee.


Organisatieverandering


In het boek Presence (2004) werkt Jaworski, samen met Otto Scharmer, Peter Senge en Betty Sue Flowers een model uit waarin een groter bewustzijn van wat er gaande is in organisaties het begin is van elke wezenlijke transformatie. Ook verbinden zij daarin persoonlijke veranderingen aan organisatieveranderingen. Zij stellen dat elke organisatieverandering begint met een persoonlijke blik naar binnen. Dat noemen zij de U-curve. De linkerpoot van de U gaat over waarnemen. Leiders moeten zich er bewust van zijn hoe zij waarnemen. De meeste mensen zien wat ze willen zien en niet per se wat er werkelijk is. Pas als leiders zich bewust worden van hun aannames, ontstaat er ruimte voor nieuw bewustzijn. Daar is geduld voor nodig en uitstel van oordelen. Te vaak willen zij anderen veranderen en houden ze zichzelf buiten schot. De beloning voor de andere manier van kijken, is dat de scheiding tussen subject en object wordt opgeheven en dat er vanzelf ruimte ontstaat voor een oplossing: als ‘wij’ het probleem hebben gecreëerd, kunnen ‘wij’ ook een alternatief creëren. Op de bodem van de U is de leider bewust aanwezig. Hij is niet meer op zoek maar stelt zich open voor wat zich aandient. Bijna altijd zal blijken dat er aanzetten tot de gewenste verandering zijn waarop hij kan inspelen. Als hij de juiste voorwaarden heeft geschapen, kan hij meebewegen op een stroom die groter is dan hijzelf of zijn organisatie. De rechterkant van de U ten slotte betreft het verwezenlijken van de nieuwe werkelijkheid. De leider is niet langer gescheiden van de te veranderen entiteit, maar maakt er deel van uit. Na de stilte en het geduld aan de linkerkant van de U bestaat nu de mogelijkheid om snel en slagvaardig te handelen.


Oosterse vechtkunsten


De auteurs maken een vergelijking met de oosterse vechtkunsten: als je nadenkt, ben je dood. Er is nog geen perfect rolmodel van het leiderschap van de toekomst waaraan iedereen zich kan spiegelen. Dat komt doordat er verzet is vanuit de gevestigde belangen tegen opkomende alternatieven. Dat maakt het moeilijk om de nog ongebaande paden van het nieuwe model te bewandelen. Anders organiseren en anders leiden, blijft voorlopig als een Echternach-processie: twee stappen vooruit en dan weer een stap terug.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 3 Waarderingen

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen