Frans Nauta: zoek de Silicon Valley van Azië

Nauta’s naam is onherroepelijk verbonden met het begrip innovatie. Sinds kort ook met Azië. Hij richtte Nederland Kennisland op dat spraakmakende innovatieprojecten deed (en doet) en was aanstichter en secretaris van het Innovatieplatform.

Nauta doet onderzoek naar de kenniseconomie en innovatie en schrijft, adviseert en doceert daarover. Hij is tevens de nieuwe interviewer van Management Scope, maar wordt eerst zelf aan de tand gevoeld over de onderwerpen die hem zo na aan het hart.

Uw innovatieve blik gaat de laatste tijd richting Azië. Wat valt daar te leren?

“Het heersende beeld is nog teveel dat wij iets bedenken, een arm Aziatisch land de opdracht geven dat goedkoop voor ons te produceren, waarna wij dat met veel winst gaan verkopen. Ondernemers die richting China of India willen, kunnen beter aan kennis gaan denken dan aan productie. Als je ziet met hoeveel geld en commitment ze in Azië hun onderzoek aan het optuigen zijn, sta je perplex. Daar worden talentpools gecreëerd zo groot als de totale bevolking van Nederland. Die gaan de komende jaren dingen maken die wij nog niet hebben bedacht. Dat wordt een feest, een ontzettende schop onder de kont voor Nederland. Dat gun ik ons. Om daar iets mee te doen, ben ik bezig met de nieuwe zijderoute, de kennisvariant van wat Marco Polo heeft gedaan, een brug tussen het oosten en het westen. Je kunt wachten tot de eerste Silicon Valleys ontstaan. Door die te vinden, helpen we Nederlandse bedrijven die op een bepaald technologiegebied voorop willen blijven op weg, om kennis uit te wisselen met universiteiten en bedrijven in China, India en Zuid-Korea.”

Welke obstakels zou u graag weghalen in Nederland om innovatie een kans te geven?

“Het obstakel van de schijnveiligheid van de vaste baan. Ik heb zelf ook een vaste baan gehad als ambtenaar. Ontslag nemen, was een hele stap. In Nederland gaat het zo ver dat je zonder vast contract geen huis kunt kopen, een bizar fenomeen is dat. Toch is er bijna niemand meer die van zijn eerste baan tot zijn pensioen bij een vaste werkgever zit. Je kunt beter expliciteren dat banen tijdelijk zijn, projecten in je leven. Je bent dan geen werknemer meer maar ondernemer in je eigen bedrijf. Ik wil een situatie creëren waarin mensen vaker worden geconfronteerd met de vraag wat ze willen gaan doen. Volgens mij is de kans groter dat mensen iets gaan doen wat ze eigenlijk heel erg leuk vinden.”

Wie is de hoofdschuldige als het niet lukt met innoveren?

“In organisaties het management uiteindelijk, voor Nederland de regering.”

Dat is wel een beetje top-down denken.

“Kijk maar naar succesvolle innovatieve bedrijven: als er alleen vernieuwing van onderaf is, verandert innovatie al snel in gerommel in de marge. Als er alleen top-down innovatie is, slaat dit plat. Vernieuwing gaat altijd over commitment aan de top en ruimte beneden.”

Benoemen we aan de top niet de verkeerde mensen tot manager? Namelijk zij die hebben bewezen zich te kunnen conformeren?

Nauta denkt lang na. Aarzelend: “Ik zou willen dat het niet zo was, maar ik zie weinig uitzonderingen op deze regel.”

Welke prikkels werken innovatieverhogend? Ik stel vast dat de meeste mensen de neiging hebben om als ze hun leven eenmaal geregeld hebben met de voeten op tafel gaan zitten en een sigaar opsteken.

“Veel gaat over de permanente uitnodiging van de top. Noem het maar een ouderwetse ideeënbus maar dan geavanceerd vormgegeven. Endemol organiseert eens in de twee maanden een pitch voor nieuwe programma’s. Iedereen mag meedoen, en als het lukt en het format wordt verkocht dan krijg je daar een deel van de opbrengst van. Dat is erg on-Nederlands en ik vind het steengoed. Ook medewerkers die geen programma’s maken, denken daar elke maand na over formats. Een ander voorbeeld is 3M. Mensen mogen daar vijftien procent van hun tijd rommelen, levert het wat op dan is daar ook beloning aan gekoppeld. Bij een lezing voor ondernemers vroeg ik: ‘Welke bedrijven hebben een omzetdoelstelling voor nieuwe producten?’ Nul vingers in een zaal met vierhonderd ondernemers.”

Vindt u dat erg?

“Dat is heel erg. Aan de top kun je maar een paar dingen doen en die moet je dus heel goed doen. Als je de goede incentives inzet, gaan mensen zich daarop richten. Stel je zegt: dertig procent omzet moet uit producten en diensten zijn die minder oud zijn dan twee jaar. Om te beginnen ga je dat meten. Die vraag komt de organisatie in, alleen dat al heeft effect. Dat staat voor die permanente uitnodiging. Die mechanismen doen veel. Als mensen met mooie nieuwe dingen bezig zijn, maakt dat energie los.”

Bij sommige mensen maken nieuwe dingen angst los.

“Als je leidinggevende je inspireert door het goede voorbeeld te geven en duidelijk maakt dat hij achter je staat, is de angst heel snel weg. Er zijn helaas veel mensen die klem zitten in hun organisatie, waarbij het denken totaal wordt afgeleerd. Dat is pijnlijk. Als je dat los kunt maken, wordt het leven een stuk leuker. Daar gaat het mij allemaal om, dat geldt voor een land, voor een bedrijf, voor jezelf.”

U bent ambitieus. Waar komt een innovator als u vandaan?

“Ik groeide op in Hardenberg in een groot gezin, behoorlijk gereformeerd en traditioneel. Ik ben mede gevormd door momenten waarop ik me realiseerde: ik hoef niet mee te lopen, het kan ook anders. Dat drong voor het eerst tot me door toen ik op de voetbalclub met de buurjongen in competitie was voor een plek als keeper bij de B1. Die buurjongen won, de andere teams waren al voorzien van keepers en ik dreigde af te zakken naar de B5. Toen dacht ik voor het eerst: ik hoef hier niet aan mee te doen. Als enige van de familie ging ik basketballen, en dat bleek honderd keer leuker. Je kunt kiezen! Zo’n ander vormend moment was toen ik werkte in een kinderkamp in de VS. Daarna kwam ik in New York aan. Mijn vlucht terug was pas over drie weken en ik was blut. Ik liep de 9th Avenue af, ging twintig restaurants in en bij de twintigste vond ik werk. Soms sla ik gewoon een andere weg in, kies ik om tegen de stroom in gaan.”

Heeft vernieuwingsdrang met tegen de stroom in te maken?

“Ja. Innoveren is tegen de stroom in en dat heeft wel iets eenzaams bij tijd en wijle. Innovators zien meer mogelijkheden dan anderen, ze zien het sneller dan anderen, hebben daar misschien minder angst voor. Die mensen zijn ook vermoeiend voor hun omgeving. Als iedereen permanent met vernieuwing bezig is, worden we allemaal horendol. Stabiliteit is ook een kwaliteit.”

Hoogleraar Henk Akkermans beschreef de innovators, met u als voorbeeld, als randfiguren. Rekent u zichzelf daar toe?

“Randfiguren zorgen inderdaad voor de innovatie, maar de randfiguur die zich erop voor laat staan dat hij een randfiguur is, wordt niet geaccepteerd door de omgeving. Het bestaansrecht van de kopgroep is het peloton. Dat geldt voor de randfiguur ook, anders wordt hij een losgezongen, geïsoleerd individu. Je moet genoeg mensen weten aan te spreken die met je meegaan. Dat geldt voor mij ook.”

Wat is voor u eigenlijk innovatie?

“Gewoon elke dag even de vraag stellen: kan dit niet wat handiger? Het voortdurend vernieuwen van je eigen gewoontes. Als je dat goed doet, is het een dagelijks ding, waarbij je slim genoeg moet zijn om er af en toe even echt uit te stappen en wat radicaler te denken.”

Wat is uw grootste innovatie?

“Ik dacht zeven jaar geleden: we zitten hier met zestien miljoen mensen aan zee en er zit minstens twee keer zoveel in dit land, maar we halen het er niet uit. Toen heb ik Nederland Kennisland opgericht om Nederland iets slimmer te maken, met denken maar ook met praktische projecten. De digitale trapvelden vind ik nog steeds ons mooiste project. In achterstandswijken kwamen computerlokalen waar honderdduizenden mensen zichzelf hebben leren internetten en vaardig zijn geworden met computers.”

Wat levert dat op voor zo’n wijk?

“Bijvoorbeeld een Turkse mevrouw die kan mailen met haar familie in Turkije, terwijl ze eerst heel duur moest bellen. Hier in Amsterdam-Oost en Zeeburg leidde dat tot het kinderpersbureau: kinderen rukken uit, de buurt in, om verhalen te maken over wat zich in de buurt afspeelt. Dat doet veel met de kinderen, die leren zich suf: nieuws en foto’s maken, met multimedia omgaan, ze leren de buurt kennen en andersom. Op een gegeven moment was er een spreekuur voor de ouderen en gingen de jongeren daar lesgeven. Dat is prachtig spul. Zo heeft elk trapveldje zijn eigen verhaal. Kleine verhaaltjes, maar het waren er op het hoogtepunt wel vierhonderd.”

Wat heeft Nederland Kennisland nog meer opgeleverd?

“We hebben flink bijgedragen aan het denken dat dit land zoveel beter kan. Er is altijd wel een lobby geweest vanuit universiteiten voor meer geld, lobby vanuit het bedrijfsleven voor meer innovatie. Wij hebben dat in een taal weten te gieten die in gewoon Nederlands uitlegt waarom dat zo hard nodig is. Daardoor kwam het bij politici prominent op de agenda. Dat is heel belangrijk omdat dat vaak de eerste stap is om ergens beweging in te krijgen.”

Mede dankzij Kennisland bent u secretaris van het innovatieplatform geworden. U bent daar nu weg, wat vindt u van wat er van is overgebleven?

“Terugkijkend had ik graag gezien dat het rustiger was aangekondigd. Het is onverstandig om als je eigenlijk nog niks hebt al te roepen dat het fantastisch wordt. Als ik het over had mogen doen, was het persbericht geweest: platform ingesteld, half jaar radiostilte. Dan had je niet die krankzinnige verwachtingen gehad en rustiger kunnen beginnen. Het innovatieplatform vind ik nog steeds een interessant idee, maar deze poging is geen succes.”

Al was het minder dan u had gehoopt, wat is er toch gelukt?

“Inmiddels heeft iedereen het in Nederland over innovatie, het staat massief op de agenda. Misschien is dat belangrijker dan een hoop maatregelen. Het werkt door in de corporate wereld. Hogescholen, universiteiten en bedrijven zoeken elkaar op. Soms heeft dat nog wel een hoog ‘laten we geen subsidie in Den Haag laten liggen’-gehalte. Dat is een gevaar. Als jonge bedrijfjes te veel met subsidie in aanraking komen, werken ze uiteindelijk vaak niet meer voor de klant maar voor meer subsidie, daar word je geen gezond bedrijf mee. Wat in de periode van het Innovatieplatform ook is gelukt, is erkenning dat onderwijs geen kostenpost is maar een investering in de toekomst. En dan nog een nieuwe migratieregeling die er nu net doorheen is: aan de poort van Nederland gaan we selecteren op talent. Ondernemers, onderzoekers en creatieve talenten die in Nederland willen werken, kunnen met een puntensysteem worden toegelaten op basis van talent."

Wat heeft u gemist?

“Ik hoopte dat we een andere incentivestructuur voor ondernemen en innoveren zouden kunnen maken. In Amerika is het hip om bij een relatief jong, snel bedrijf te werken. Hier werken studenten het liefst bij de multinationals, bij Philips, Ahold, KLM en ABN Amro. Bij een multinational krijg je een redelijk veilige carrière met hoog salaris en leaseauto. Daar is op zich niks mis mee, maar die multinationals zijn heel goed in het harken van de talenten op universiteiten. Dus onze allerbeste talenten gaan niet ondernemen, maar worden bureaucraat in een onderneming. Om daar iets aan te doen, zouden we kunnen beginnen met het aanpassen van de faillissementswet, zodat er iets gebeurt aan een van de risicovolle kanten van ondernemen in Nederland.”

Innovatie heeft veel te maken met crisis, schrijft u zelf. Wat is uw beste teleurstelling geweest?

“Misschien wel het innovatieplatform, dat weet ik over drie jaar zeker. Daar heb ik anderhalf jaar lang echt hart en ziel ingegooid. Ik denk nog steeds dat het platform een succes had kunnen worden. Maar ik miste bevoegdheden en een netwerk in Den Haag. Mijn ervaring met het Nederlandse poldermodel is die van zompige klei waarin je wordt vastgezogen en blijft hangen. Alles wordt middelmatig. Met Nederland Kennisland ben ik ook erg met het bestuur bezig geweest en met de politiek van Nederland. Ik vind het niet meer zo interessant. Dat is de reden dat ik dacht, ik moet mijn blik maar eens een poosje buiten Nederland richten. De komende twee jaar ga ik onderzoeken wat het allerbeste is wat ik kan vinden in de wereld op het gebied van innovatie en de kenniseconomie. Dat wil ik op een rijtje zetten en meenemen naar Nederland.”

U bent een pragmaticus.

“Ik heb geen enkele ambitie om theoretisch grensverleggend werk te doen. Ik vind het wel erg leuk om mensen tot actie aan te zetten. Nederlandse politici en bestuurders luisteren makkelijker als iets van buiten komt, dan is het niet bedreigend en willen ze er wel van leren. Voor mensen zoals ik is het heerlijk om het argument te hebben dat het ergens al gebeurt, dat maakt je overtuigingskracht veel groter.”

Geef eens een voorbeeld?

“Het ministerie van Onderwijs in Finland heeft een paar honderd mensen, Philips kan het op het hoofdkantoor af met tweehonderd. Waarom hebben wij dan op het ministerie van OC&W een paar duizend mensen nodig? Die willen allemaal iets nuttigs doen en verzinnen wat om te doen, dat houdt elkaar oeverloos aan het werk. We kunnen het werk daar met vierhonderd mensen prima aan en dan wordt het een stuk bestuurbaarder.”

Wat zou u tot stand brengen als u kon?

“Ik zou willen dat we een land maken waar het barst van de ideeën, waar het echt out of the box gaat. Zodat we hier voor drie grote problemen van de wereld een oplossing genereren: voor water, een paar ziektes en duurzame energie. Dat is inspirerend en je kunt er prima geld mee verdienen.”