Hoek, Meester en Hooghiemstra: Geen 40 uur maar flexibiliteit

04-02-2005 | Auteur: Leo Klaver

Hoek, Meester en Hooghiemstra: Geen 40 uur maar flexibiliteit

De economie groeit minimaal en de werkloosheid loopt op tot boven de zeven procent. Alleen een volledige herziening van de arbeidsrelaties kan het tij keren.

Moeten we in Nederland, net als Amerikanen dat doen, langer werken? Moeten we terug naar een 40-urige werkweek? Of moeten we anders, slimmer werken en de beloningen daarop afstemmen? In een rondetafelgesprek over ‘personeelsbeleid in moeilijke tijden’ geven Niek Hoek bestuursvoorzitter van Delta Lloyd), Tjerk Hooghiemstra (bestuurslid bij Philips en verantwoordelijk voor HRM) en Steven Meester (partner en beloningsadviseur bij Towers Perrin) antwoord op deze vragen. Ze betogen dat het begrip arbeid en de daarbij behorende beloning aan herijking toe is: werkgevers kunnen niet langer opdraaien voor de gevolgen van de vergrijzing en de gestegen pensioenkosten.

Hebben we er iets aan als we met z´n allen langer gaan werken?
Hooghiemstra
: “Volgens mij is het veel belangrijker anders met het begrip arbeidstijd om te gaan. We moeten toe naar een situatie waarin gewerkt wordt als er werk is. En als dat er niet is, wordt er niet gewerkt. Op deze flexibele manier zou een bedrijf als Philips, waar de business volatiel is, zijn personeel willen inzetten. Werken op zaterdag in plaats van op maandag, zonder dat dit wordt gezien als overwerk. Meebewegen met het aanbod van werk. Deze kwestie is veel belangrijker dan sec een 40-urige werkweek.”
Hoek: “Wij zoeken daar als zakelijke dienstverlener ook naar. Onze klanten hebben vooral in de avonduren en in het weekend tijd voor hun financiële besognes en zouden erbij gebaat zijn als wij op die momenten diensten zouden kunnen verlenen. Helaas werken onze medewerkers dan niet. Wij zitten nu op een werkweek van 38 uur, met vrijheid tussen de 36 en 40 uur. De vakbonden willen ons richting vier maal negen uur laten opschuiven. Dat is niet wat wij willen. Daarnaast vraag ik me af of we in Nederland wel voor hetzelfde geld minder gaan werken. Ik denk van niet. We zouden voor hetzelfde geld nog wel wat meer mogen werken. En dan liever niet in een rigide veertig-urige werkweek. Parttime werken moet er zeker blijven, maar de basis voor beloning zou best meer uren voor hetzelfde salaris kunnen zijn. In Nederland zijn de arbeidskosten relatief hoog. Ze dreigen in de toekomst voor de werkgevers zelfs nog hoger te worden door de toenemende ziektekosten en de steeds duurder wordende pensioenen.”

Ofwel: men moet minder per uur verdienen?
Hoek: “Nou, in ieder geval moeten de productiviteit, de effectiviteit en de efficiency van de medewerkers verder omhoog.”
Meester: “Arbeid moet goedkoper. Op verschillende plaatsen is dat proces al aan de gang. Een bedrijf als Deutsche Bahn heeft met de vakbonden een deal gesloten waarin is vastgelegd dat werknemers een baangarantie krijgen van twaalf jaar. Ze blijven gedurende die tijd wel hetzelfde loon ontvangen. Dat heeft overigens wel weer als nadeel dat de bestedingen langzamer op gang komen en dat is weer niet gunstig voor de economie. Met loonmatiging alleen zullen we het dus nooit redden.”
Hoek: “Dat betekent nog niet dat we niets aan de loonkosten moeten doen. Neem alleen al de rekening voor de vergrijzing. Die wordt voor ongeveer de helft bij de werkgevers neergelegd. De component ziektekosten in de loonkosten neemt steeds verder toe. Dat is op den duur door werkgevers niet meer op te brengen. De verantwoordelijkheid voor de toenemende vraag naar zorg en de bijbehorende financiering hoort bij de werknemer thuis. Waarom moet een werkgever betalen omdat mensen steeds ouder worden? Dat is niet uit te leggen. Hetzelfde geldt voor het pensioen. Met de dalende rentestanden worden pensioenen steeds duurder. Die rekening kan niet eenzijdig bij de werkgever liggen.”
Hooghiemstra: “Aan de andere kant moeten we niet vergeten dat als de rekening en daarmee het risico steeds meer bij de werknemer wordt gelegd, dit een opdrijvend effect op de andere elementen van het beloningspakket zal hebben. Ik vraag me af hoeveel je er dan mee opschiet. Mogelijk zijn er andere manieren om de concurrentiekracht van Nederland op te bouwen. Dat kan door beheersing van het kostenniveau, maar meer nog door het inbouwen van maximale flexibiliteit in de arbeidsmarkt. We boeken al vooruitgang, maar ik mis het gevoel van urgentie. In een land als China en Centraal en Oost Europa is een enorme drang om vooruit te komen. Hier ligt vaak de nadruk op het nog eens herverdelen van de welvaart. Ik zou in Nederland graag het Deltaplangevoel terug zien. Ik zie te weinig agressie. Iedere keer als ik in Shanghai land, zie ik nieuwe gebouwen en wegen. Rijd ik hier over de A2 dan lees ik op borden dat de verbreding van de weg in 2012 klaar zal zijn. Misschien gaat de vergelijking niet helemaal op, maar in Shanghai zou in 2012 dezelfde A2 al víjf keer zijn verlegd.”

Herdefinieer arbeidsrelatie Hoe breng je dat gevoel van urgentie in onze maatschappij? Zou dat sterker worden als mensen per uur minder gaan verdienen? Meester: “Het beheersen van de loonkosten is een onderdeel van het verstevigen van de concurrentiekracht van ons land. Tegelijkertijd moeten we beseffen dat we wat betreft lonen nooit zullen winnen van de lage lonenlanden. In Roemenië en Hongarije bijvoorbeeld, zijn die kosten gemiddeld een factor zeven lager. Betrek ik daarbij ook nog eens de lage dollarkoers, dan moet je niet denken dat we ver komen met loonmatiging. We moeten creatief en innovatief omgaan met arbeid, scholing en beloning. Ik heb niet precies het antwoord op de vraag in hoeverre de verantwoordelijkheid is te verschuiven richting werknemer. Maar als we eens zouden proberen proberen de verantwoordelijkheden in de relatie tussen de werkgever en de werknemer te herdefiniëren. Als we dat doen, komen we een heel eind in de goede richting. Het concept dat we nu hebben en dat tot uitdrukking komt in de CAO´s, stamt uit de periode van opbouw van ons sociale stelsel in de jaren zestig. We hebben nu te maken met een totaal andere economische realiteit. Daar hoort een ander concept bij.” Hoek: “Dat is waar. Mijn Engelse collega’s hebben in achttien maanden tijd 6.500 banen verplaatst van Engeland naar India. Als je doet alsof dit probleem niet bestaat, dan maak je het alleen maar groter. Wij zouden ervoor willen pleiten dat er een shift plaatsvindt van onbetaalbare arbeidsvoorwaarden voor werkgevers naar een situatie waarin werkgevers het nodige kunnen investeren om hoogwaardige jobs hier te houden. Je kunt je geld maar één keer uitgeven en dat kun je het beste doen aan zaken die goed zijn voor onze economie.”
Hooghiemstra: “Dat ben ik met je eens. We moeten ons realiseren dat de mobiliteit en de concurrentiekracht van hoogopgeleiden op de arbeidsmarkt in een internationale context een heel andere is dan die van de mensen met een lage opleiding. De inkomensverschillen zullen daardoor groter worden. Als we niet investeren in het behoud van deze hooggeschoolde jobs, dan is het denkbaar dat het solidariteitsprincipe steeds meer onder druk komt te staan. De mensen in hooggeschoolde jobs zien het op een bepaald moment niet meer zitten om mee te doen aan de Nederlandse politiek van inkomensnivellering. Het klinkt een beetje cynisch allemaal, maar hoe denken jullie daarover?”
Meester: “Als je gaat differentiëren geef je niet alleen geld aan functies die een hogere toegevoegde waarde leveren en een hoger vliegwieleffect opleveren voor de bedrijfsprestaties, maar je beloont ook individuele prestaties van werknemers. En je stapt af van leeftijdsgebonden periodieken. Dat is in onze poldereconomie not done. Maar het is wel noodzakelijk.”
Hoek: “Differentiëren is niet erg populair in Nederland. Wij hebben bijvoorbeeld de grootste moeite gehad om variabele beloning voor de lagere arbeidsgroepen in te voeren. We hebben het een aantal keren geprobeerd, maar dat is feitelijk mislukt. De vakbeweging wil er niet aan om van vast naar variabel te gaan. Voor directeuren, managers gaat dat overigens wat makkelijker. Het arbeidssysteem in ons land is nog best rigide. Niet alleen hier overigens; in Duitsland is het mogelijk nog erger. Laat ik trouwens de hand in eigen boezem steken. We doen zelf ook te weinig om het systeem flexibeler te maken. Ook bij ons geldt dat hoe langer iemand in dienst is hoe meer hij krijgt betaald. Oudere werknemers die vaak minder productief zijn, betalen we beter dan jongere. Dat denken moet worden doorbroken. Verder is er ook bij ons een cultuur waarin geldt dat je boven de vijftig jaar on the way out bent. Dat kan niet meer. Het systeem van dertig jaar werken, dertig jaar pensioen genieten, moet echt op de helling.”
Hooghiemstra: “Er moet veel meer nadruk komen op de vraag hoe medewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen en daardoor hun loopbaan langer kunnen maken.”
Hoek: “Niet alleen werkgevers moeten hun verantwoordelijkheden te nemen, ook de individuele werknemer. Werknemers in lager geschoolde banen moeten bijvoorbeeld tijdig inzien dat door automatisering hun functie zou kunnen vervallen. Ze moeten daar zélf ook op inspelen. Aan de andere kant moet ik erkennen dat we veel meer doen aan opleidingen voor managers en directeuren dan voor professionals. Voor de bovenkant is er een wereld aan opleidingsmogelijkheden, maar voor de ontwikkeling van vakmensen is dat veel minder gestructureerd. We zijn twee jaar geleden begonnen met een opleidingstraject om het rouleren van medewerkers in het bedrijf op de werkvloer te verbeteren om zo mensen langer aan het werk te houden. Maar we konden nauwelijks trainingen vinden voor bijvoorbeeld actuarissen, juristen, en dergelijke.”
Hooghiemstra: “We moeten niet denken dat al het werk naar het buitenland gaat. Er zal veel behoefte blijven aan vakmensen zoals timmerlieden, schilders, verpleegsters, artsen. Ze zijn nodig om onze service-economie op hoog niveau kunnen houden. Er is nog steeds een tekort aan dergelijke mensen. Voor de rest is het de kunst om te bekijken wat we in Nederland concurrerend kunnen doen. Daar zijn voldoende mogelijkheden. Laten we niet pessimistisch zijn.”
Meester: “Onderzoek dat wij hebben uitgevoerd laat zien dat bedrijven die flexibele arbeidsvoorwaarden goed hebben ingevoerd, goed presteren. De noodzaak om andere voorwaarden in te voeren, kan ook een beter ondernemersklimaat scheppen. Ik heb echter wel eens het gevoel dat vooral de vakbeweging weinig creatief is en niet het vermogen heeft om eens op een ander manier naar het begrip arbeid te kijken.”
Hooghiemstra: “Ik zou de vakbeweging niet willen betichten van een gebrek aan creativiteit. Als je erop doelt dat zij primair redeneren vanuit het collectief, dan vind ik dat niet verrassend. Het is de natuurlijke positie voor de vakbeweging. Ik vind zo’n rolverdeling niet fout. Ik sta hier voor en jij staat daar voor en samen komen we in dat spanningsveld ongeveer dáár uit.”
Meester: “Dat laat onverlet dat collectieve arbeidsovereenkomsten er nu vooral zijn om concurrentie op arbeid tegen te gaan. Mijn opvatting is dat dit te ver gaat. Als het gaat om het verkrijgen van een nieuw vliegwieleffect op de economie, dan moet er toch iets gebeuren op het terrein van de concurrentie op de arbeidscondities.”
Hooghiemstra: “Het probleem is dat een nieuwe CAO vaak voortborduurt op de overeenkomst die er al was. De neiging bestaat om op basis daarvan nog meer te regelen en te verbeteren. Eigenlijk zou je weer eens opnieuw moeten beginnen en zeggen: wat willen we nou eigenlijk met het hele arbeidsvoorwaardenpakket?”

Slimmer werken
Kun je een cultuuromslag realiseren door de arbeidsvoorwaarden te veranderen?
Hoek: “Een aantal mechanismen in de CAO-besprekingen zijn verouderd. Een CAO had vroeger inderdaad tot doel om concurrentie op arbeid in Nederland te beperken, maar in een tijd dat deze concurrentie uit het buitenland binnen komt, is het beter om dat mechanisme los te laten. Bij ons zeggen we altijd dat we vooral slimmer moeten gaan werken. Je kunt beter thuiswerken, dan twee uur in de file gaan staan. Dat is redelijk vernieuwend. In Nederland geldt helaas nog veelal een bedrijfscultuur die voorschrijft dat iedereen om negen uur op zijn stoel in het kantoor moet zitten. Daar is ook nog een hele slag te maken. Dat moet je doen door continue veranderingen door te voeren. Geen big bang, niet zeggen dat de pensioengerechtigde leeftijd moet omhoog van 60 naar 65, maar afspreken dat elke vijf jaar de pensioengerechtigde leeftijd één jaar verschuift. Je voorkomt daardoor stakingen. Zo moeten ook stap voor stap de lasten meer bij het individu worden neergelegd.”
Meester: “Maar bestaat dan niet het gevaar dat door lager wordende bestedingen de economie verder stagneert?”
Hoek: “Dat geloof ik niet.”
Hooghiemstra: “Stel je hebt als werkgever honderd euro uit te geven en je wilt daar een maximale motivatie voor je mensen uithalen. Besteed je dat geld dan aan een ziektekostenverzekering of aan een variabel inkomensprogramma waarin minder mensen die honderd euro kunnen verdelen? Wat geeft, zoals de Engelsen het zeggen, meer bang for the bug? Hier speelt de vraag hoe je maximale waarde voor de werknemer kunt creëren.”
Hoek: “Een probleem dat daarbij komt kijken, is dat veel kosten die een werkgever maakt, niet transparant zijn voor de werknemer. Hij kent vaak niet eens de waarde van zijn totale arbeidsvoorwaardenpakket. Vraag een werknemer hoeveel de werkgever betaalt aan zijn ziektekostenverzekering. Hij zal het niet weten. Hoeveel is de pensioenbijdrage van de werkgever? Ook dat weet hij niet. Je zult dat eerst transparant moeten maken, voordat je meer verantwoording bij de werknemer kunt neerleggen.”
Meester: “Als wij in onderzoek aan medewerkers vragen of zij een idee hebben hoeveel geld er zit in hun prepensioen of vutregeling, dan zegt zeventig procent van de mensen die zo’n regeling heeft, dat ze dat niet weten. In het totale plaatje van arbeidsvoorwaarden moet het gehele beloningspakket voor de werknemer transparant zijn. Dat is een voorwaarde om op basis daarvan een gesprek te voeren over uitruilmogelijkheden. Waar wil je als werknemer je geld aan besteden en waaraan niet?”
Hooghiemstra: “Pensioen is een dure arbeidsvoorwaarde, terwijl de werknemer die niet op waarde schat. Werkgevers hebben er dus weinig aan om daarmee te concurreren op de arbeidsmarkt. Medewerkers weten bijvoorbeeld ook meestal niet dat de pensioenbijdrage van de Nederlandse werkgevers hoger ligt dan wat werkgevers in het buitenland bijdragen.”

Het goede voorbeeld Veranderingen in arbeidsvoorwaarden zijn volgens u nodig om de concurrentiekracht van Nederland te behouden en verantwoordelijkheden moeten meer bij werknemers komen te liggen. Moet u als leidinggevenden daarin niet het voorbeeld voorbeeld geven? Bijvoorbeeld door zelf meer bij te dragen aan de ziektekosten of meer pensioenpremie te betalen?
Hoek: “Wij hebben een eigen bijdrage ingevoerd. Zij die het meest verdienen hebben ook verreweg de hoogste eigen bijdrage. En we kijken nu ook naar een herziening van de pensioenregeling voor de bovenkant van de organisatie. Maar u heeft gelijk, we hebben daarin niet voorop gelopen, zoals de meeste calculerende burgers dat niet doen.”
Hooghiemstra: “Wij kijken hier ook naar, maar het wordt bemoeilijkt doordat het speelveld steeds verandert. Neem bijvoorbeeld de recente en te verwachten nieuwe regelgeving over levensloop en pensioenleeftijd.”
Meester: “Het is wat te gemakkelijk om te zeggen dat topmanagers het goede voorbeeld moeten geven. Er is veel inventiviteit en innovatiteit nodig om een nieuwe route te ontdekken. Die is er nog niet.”
Hoek: “Maar er is in Nederland natuurlijk wel al heel veel veranderd. Bijvoorbeeld door Tabaksblat. De ontslagvergoedingen zijn drastisch naar beneden bijgesteld.”

Kunnen de nieuwe IFRS-boekhoudregels nog van invloed zijn op arbeidsvoorwaarden of op de variabele componenten in de beloning?

Hoek: “IFRS verplicht bedrijven de marktwaarde van de verplichtingen uit te rekenen en dat rechtstreeks door je profit & lost te laten gaan. Dat moet bijvoorbeeld gebeuren met pensioenpremies, maar ook met ziektekosten die je nog voor gepensioneerden betaalt. Ik denk dat het voor veel werkgevers nog wel eens een eye opener zal zijn: verrek dat is duur.”
Meester: “Zelfs de toekomstige groei van de pensioenlasten tegen de achtergrond van verwachte salarisstijgingen moet worden meegenomen. Dat maakt dat een aantal pensioenfondsen onder de IFRS-regels worden geconfronteerd met onderdekking. Onder de huidige regelgeving worden pensioenverplichtingen niet gerelateerd aan verwachte salarisstijgingen. AkzoNobel heeft al een aantal honderden miljoenen moeten bijstorten. IFRS zal dus zeker gevolgen hebben.”

Nu weten we nog steeds niet waar het gevoel van urgentie, dat volgens Hooghiemstra nodig is om onze economie uit het slop te halen, vandaan moet komen.
Hoek: “Daar zal de oplopende werkloosheid voor zorgen. Die is nu zeven procent, en zal toenemen tot tien procent. Dan wordt de urgentie voelbaar.”
Hooghiemstra: “Er moet een gezonde bezorgdheid zijn, maar zeker geen pessimisme. Sinds lange tijd verdwijnen bepaalde industrieën. Andere hoogwaardige industrieën zullen we verder kunnen uitbreiden. Er zijn mogelijkheden genoeg. En wie weet zeggen we over een poos wel dat de toenemende diversiteit in de Nederlandse samenleving, waar we momenteel zo mee worstelen, juist een katalysator is geweest voor het opbouwen van de concurrentiekracht. Dat gebeurt nu in de VS ook en het was in Nederland in de Gouden Eeuw niet anders.”

> Lees ook 'De rol van HR in tijden van flexibilisering'

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Strategische HR

In dit dossier

Gerard Kleisterlee

Functies Gerard Kleisterlee


- Commissaris (voorzitter) ASML
- Non-executive Chairman Vodafone Group Plc.
- Non-executive Director Shell
- Non-executive Director IBEX plc.

Niek Hoek

Functies Niek Hoek


- Commissaris (voorzitter) Arcadis
- Commissaris Anthony Veder
- Commissaris Van Oord
- Lid Raad van Toezicht Koninklijke Nederlandse Redding Maatschappij
- Oprichter/ceo Brandaris Capital
- Bestuurslid stichting Preferente Aandelen BE Semiconductor Industries (BESI)
- Voorzitter Stichting Continuiteit Nedap
- Voorzitter Raad van Toezicht VUMC Fonds

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen