De rol van HR in tijden van flexibilisering

Rob Vinke heeft al twintig jaar een eenmansbedrijf en is daarnaast hoogleraar personeelswetenschappen en HRM aan Nyenrode en op de Antillen, en kerndocent aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ook is hij een bekend auteur en publicist in zijn vakgebied. Daarmee is Vinke een epigoon van de groeiende groep werkenden die niet langer een dienstverband bij één werkgever hebben, maar als zelfstandige combi-banen hebben en opdrachten voor verschillende organisaties uitvoeren. Naar verwachting zal in 2020 dertig procent van de beroepsbevolking zzp’er zijn. Verder aan tafel twee werkgevers die beide een flexibele schil hebben.

Michiel Zweers is HR-directeur van FrieslandCampina Nederland. In eigen land heeft de zuivelcoöperatie achtduizend medewerkers en wordt er gewerkt met 550 fte interimmers, voor bijvoorbeeld ICT en technologie en een substantieel deel uitzendkrachten in de verschillende fabrieken.

De andere werkgever is Erik den Hoedt, directeur van de Dienst Publiek en Communicatie (DPC) van het Ministerie van Algemene Zaken, de uitvoeringsorganisatie die verantwoordelijk is voor de communicatie van de overheid en de elf departementen daarbij ondersteunt. Voor de zware communicatieklussen, zoals woordvoerdersfuncties voor ministers en strategisch communicatieadvies, wordt naast medewerkers met een vast dienstverband op de departementen geput uit een pool van veertig externe zelfstandige communicatieadviseurs en woordvoerders die tijdelijke opdrachten uitvoeren.

Met de flexibilisering van (een deel van) het personeelsbestand verandert ook de rol van human resources. Terwijl de traditionele HR-man primair verantwoordelijk is voor het eigen personeel, houdt de human sourcing manager zich bezig met de regie van de flexibele arbeidskrachten: de inkoop, het managen van de relaties op de werkvloer en het vergroten van de betrokkenheid. Of is die regisseur nieuwe stijl nog een stapje te ver?

Wat zijn de drijvende krachten achter de flexibilisering van de arbeidsmarkt?
Vinke: ‘De tijd van lifetime employment is voorbij. Om flexibel te kunnen inspelen op externe ontwikkelingen zijn bedrijven steeds vaker bezig met de vraag: hoe inzetbaar is mijn talent in eigen huis en in de buitenwereld? Jonge mensen gaan op hun beurt vaak niet meer bij een bedrijf werken omdat ze een veilig huis zoeken, maar omdat ze hun talent verder willen ontwikkelen in een uitdagende omgeving. Om na twee jaar weer een volgende stap te zetten en misschien na een aantal jaar weer bij de eerste organisatie terug te keren. Eigenlijk loopt de scheidslijn tussen alle leeftijden heen: er zijn dertigers die liever een vast dienstverband zoeken omdat ze bang zijn dat ze anders hun hypotheek niet kunnen betalen en zestigers die hun baan durven loslaten en zelfstandig worden.’
Zweers: ‘We hebben het hier over golfbewegingen. Soms is er een tekort aan een bepaald type medewerker, maar dat kan als gevolg van strategische keuzes ook weer veranderen. Zoiets bepaalt hoe je je organisatie inricht. Het blijft moeilijk om te ver vooruit te kijken; niet alles is te voorspellen. Ik zie bij ons wel verschillen in flexibiliteit tussen disciplines. Bij het personeel in de productielocaties verwacht ik dat het personeelsbestand voor het merendeel uit vaste medewerkers blijft bestaan. Maar ook daar hebben we zelf behoefte aan een deel flexibiliteit. Ook kennis op het gebied van technologie en ICT zetten we graag flexibel in, omdat je die kennis vaak zelf niet voldoende in huis hebt en ook niet altijd weet of je die in de toekomst altijd nodig hebt. Dat zijn bovendien mensen die zich vaak niet voor langere tijd aan je bedrijf willen binden. We kiezen daarbij voor een mix tussen vast en een deel dat we van buiten naar binnen halen.’
Den Hoedt: ‘Bij ons heeft de flexibilisering alles te maken met onze veranderende opgave als overheid. We hebben jarenlang als monopolist geopereerd. De overheid ontwikkelt zich nu steeds meer van Vadertje Staat tot co-creator: samen met maatschappelijke partners of zelfs burgers beleid maken. Daarvoor hebben we behoefte aan deskundige, energieke mensen van buiten, echte netwerkspelers. We hebben traineeprogramma’s, maar het is moeilijk om mensen vast te houden, want ze lopen vaak tegen de kleilagen in de organisatie aan. Bovendien denken ze zelf vaak naïef dat ze de overheidscultuur wel even kunnen veranderen.’

Hoe hebben jullie human sourcing georganiseerd?
Den Hoedt: ‘Bij aanbestedingen hebben we een mandje met veertig externe communicatiemensen. Vervolgens kijken we bij welke departementen er opdrachten zijn en zorgen we voor een match. De pool is zo succesvol omdat we er echt in investeren. Er is 1,5 fte voor vrijgemaakt: ze praten met de opdrachtgevers en kennen de opdrachtnemers goed, ze weten waar de kracht van deze externen ligt en welke opdrachten ze eerder hebben gedaan. Er is een strenge selectie ‘aan de poort’. De match is dan ook bijna altijd goed. Los van die externe pool, zouden de tweehonderd vaste communicatieadviseurs en woordvoerders ook moeten kunnen rouleren tussen de elf kerndepartementen. Dus we proberen nu ook een interne pool te maken.’
Zweers: ‘Wij hebben voor de inhuur van de interimmers één loket gecreëerd om meer zicht te houden op de kwaliteit en ook om meer grip te krijgen op de condities en financiële voorwaarden. Dat hebben we bij een externe partij neergelegd. Zelf zouden we als HR-team nog meer kunnen bijdragen aan een bewuste strategische afweging: welke capaciteiten willen we in huis hebben? Wat zijn de kosten daarvan, welke kennis willen we intern opbouwen? Welke kennis willen we juist van buiten halen, bijvoorbeeld omdat die niet vaak voorkomt, of moeilijk is om te onderhouden? Dat denken moeten we expliciteren en meer op de lange termijn richten. We moeten veel bekijken aan welke kennis we op lange termijn behoefte hebben, in plaats van: op korte termijn heb ik tien poppetjes nodig.’
Vinke: ‘HR is nu nog vaak een eiland met specialismen. Waar ligt dan de coördinatie? Wat doet het topmanagement, de lijn, de medewerker, de HR-afdeling, externe partijen? Moet de lijn die coördinatie zelf doen? Dat is vaak te complex. Aan de andere kant heeft juist de lijn te maken met die inzetbare medewerker en zitten er al veel HRM-elementen in het pakket van die lijnmanager.’

Jullie zien hier niet een natuurlijke rol voor de human sourcing manager weggelegd?
Den Hoedt: ‘Ik ken binnen het rijk geen enkele manager P&O die die positie heeft. Het is ondenkbaar dat een beleidsdirecteur tegen een manager P&O zegt: ik heb een sourcingvraagstuk, help mij bij dit soort strategische vragen. Zelf ben ik juist zo tevreden met mijn HR-adviseur omdat die heel secuur is en ik nooit gedoe heb. Als ik wil praten over welke kant ik met mijn organisatie op wil, doe ik dat met mijn managementteam.’
Zweers: ‘HR kan wel alleen strategisch businesspartner willen worden, maar de salarissen moeten ook op tijd betaald worden. Anders kun je nog zulke hoogdravende ideeën hebben, maar ben je niet geloofwaardig. Daarnaast kan HR samen met het lijnmanagement een nadrukkelijker strategische rol spelen in het expliciteren van de kennisbehoefte op de lange termijn en de eventuele sourcing daarvan, zoals ik net al aangaf. Wat willen we flex doen en wat vast? Is dat iets van nu, of is dat over vijf jaar nog een issue?’
Vinke: ‘De HR-professional moet een credible activist worden: geloofwaardig worden door je daden. HR moet bijdragen aan de oplossing van een probleem en dat kan ook een sourcing-probleem zijn.’

Om welke competenties vraagt human sourcing?
Zweers: ‘De HR-managers moeten niet zelf over tarieven gaan onderhandelen, daar zijn specialisten voor. Ze moeten wel met het lijnmanagement kunnen sparren, strategisch over sourcing en de benodigde competenties kunnen denken en de taal van de business spreken. Nu is het te vaak nog meer inkoop- en kostengedrevenheid.’
Vinke: ‘HR-mensen moeten ook socratische vragen kunnen stellen: waar zit die lijnmanager echt mee? Ze moeten kunnen optrekken met managers, die met de voeten in de klei staan. Steeds meer HR-toppers komen zelf uit de business. Verder zijn conflictmanagement en communicatievaardigheden belangrijk: je moet kunnen omgaan met spanning, want je stapt vanuit je specialisme in een arena.’

Hoe manage je de relatie tussen vaste en flexibele medewerkers?
Vinke: ‘Daar zit een natuurlijke spanning tussen. HR-managers moeten zich dus afvragen hoe uiteenlopend HRM voor de tijdelijke en de vaste medewerkers mag zijn.’
Zweers: ‘Je moet ervoor oppassen dat eigen medewerkers niet het gevoel krijgen dat er externen worden ingehuurd voor klussen die zij ook hadden kunnen doen, of betere voorwaarden krijgen. Daar moet je een goede balans in vinden. Het is van groot belang dat je interne talenten zien dat er goede doorstromingsmogelijkheden zijn en weten dat er door het bedrijf actief aan carrièreplanning gedaan wordt.’
Den Hoedt: ‘Gelukkig wordt bij ons intern vaak wel de kwaliteit gezien van de mensen die extern binnenkomen. Het levert ook een gezonde spanning op tussen de mensen uit de externe pool en de vaste communicatieadviseurs. Die zouden zelf ook graag meer flexibel ingezet willen worden of zelfs deel willen uitmaken van de pool.’

Investeren jullie ook in de ontwikkeling van de flexibele schil?
Den Hoedt: ‘We hebben niet alleen een makelende rol, maar we zorgen ook voor intervisie en opleiding, dus de externen worden steeds beter. Wij vinden dat fijn en we binden ze ook nog eens aan de overheid. Dus het mes snijdt aan twee kanten.’
Vinke: ‘Dat lijkt op het model van ASML. Op sommige afdelingen van ASML zit wel zeventig tot tachtig procent flex. Maar die mensen worden zó goed behandeld. Als ASML ze niet meer nodig heeft, roepen alle bedrijven in de omgeving van Eindhoven: ik wil graag zo’n ASML’er scoren, want dat zijn mensen met de juiste houding, ontwikkeling en inzetbaarheid. Die flexwerker hoeft dus niet meer onzeker te zijn over zijn vooruitzichten, want zijn talent heeft meerwaarde. En ook de organisatie hoeft niet meer bang te zijn om die goede medewerker kwijt te raken, want die komt na een paar jaar vanzelf weer in beeld, of is misschien opdrachtgever aan de andere kant geworden.’

Zouden organisaties meer moeten samenwerken in consortia voor sourcing en sharing van flexibel personeel?
Zweers: ‘Dat is best moeilijk en mijns inziens nog ver weg. Want je zult altijd discussie houden tussen die organisaties: dat is een goede medewerker, die is van mij. Welke kennis is deelbaar en welke niet?’
Vinke: ‘Crisis of niet, werkgevers blijven altijd jagen op de schaarse groep met een strategisch toptalent. Wie maakt het verschil en waar zitten ze? Die willen ze absoluut niet meer kwijt.’
Den Hoedt: ‘Sommige departementen willen een goede externe uit de pool wel eens in dienst nemen, ja. Maar veel van die externen zijn continu bezet en kunnen als flexwerker een veel betere boterham verdienen dan in vaste dienst. Want dan komen ze in de schalen van ons salarisgebouw. Bij de vorming van die interne pool van communicatieadviseurs is het andersom en ontstaat bij departementen juist weer het mechanisme om goede mensen voor zichzelf te houden en niet te delen, uit angst dat ze niet meer terugkomen.’

DSM wil naar een flexibele schil van dertig procent. Vakbonden en ondernemingsraden zijn niet blij met die ontwikkelingen. Zet flexibilisering en human sourcing de arbeidsverhoudingen onder druk?
Vinke: ‘HR-mensen moeten vakbonden en ondernemingsraden met behulp van big data maar eens laten zien dat zo’n flexibele schil mensen een grotere veiligheid biedt en hun carrière meer goed doet dan dat ze tot in de eeuwigheid bij dezelfde baas blijven. Werkgevers en werknemers willen ook vaak hetzelfde. Sommige medewerkers zeggen: had mij maar een jaar eerder dat aanbod tot flexibilisering gedaan.’
Zweers: ‘Je moet goed uitleggen hoe je je organisatie inricht. Bijvoorbeeld dat je bepaalde kennis niet in huis hebt en die daarom extern moet inkopen. Wij kennen op dit moment ook een variatie in flexschillen tussen productielocaties. Die zijn deels in het verleden ontstaan, omdat we verwachtten dat de benodigde capaciteit zou veranderen, of we een locatie zouden moeten sluiten. De vakbonden vonden die flexschillen toen juist wel prettig, omdat je mensen makkelijker kon herplaatsen. We zullen hier altijd in een open dialoog met hen over van gedachten wisselen.’

> Lees meer over strategisch HRM in ons dossier.

Roger Muys is HR-directeur bij PostNL.
Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 04 2015.