‘Heikele thema’s blijven nog te vaak onbesproken’

Ze zitten evenzeer op dezelfde golflengte als het gaat om de duurzame transitie. Auping gooide in 2020 het roer drastisch om met het besluit om het hele matrassenassortiment op termijn circulair te maken. De Johan Cruijff ArenA, nu al één van de meest duurzame stadions ter wereld, wil in 2030 volledig netto-positief zijn. Een recente grote stap: sinds augustus 2024 kunnen grote evenementen als voetbalwedstrijden en concerten volledig op groene energie draaien dankzij 4.200 zonnepanelen op het dak, een windturbine, een duurzame energiemarktplaats en twee mega-batterijen.
Nog een overeenkomst: Bosman volgde het in 2023 afgeronde project Ongemak in de Boardroom. Dik nam deel aan het vervolgtraject Verdiepte Governance. Beide projecten, een initiatief van MVO Nederland met steun van de Goldschmeding Foundation, hadden als doel om bestuurders en commissarissen te helpen de balans te vinden tussen ethische vraagstukken en het bedrijfsbelang.

Zowel Auping als de ArenA heeft al flinke stappen gezet in de duurzame transitie. Waarom wilden jullie toch aan dit project deelnemen?
Bosman: ‘Tijdens Ongemak in de Boardroom probeerden wetenschappers en bestuurders met elkaar een antwoord te vinden op de vraag waarom bedrijven niet vaker inzetten op verduurzaming. Dat sprak mij aan, want juist in die periode hadden wij de stap gezet om ons hele matrassenassortiment circulair te maken. Dat zorgde voor het nodige ongemak. Je wilt het beste doen voor mens en milieu, maar je hebt tegelijk een financiële verantwoordelijkheid. Als koploper loop je bovendien het risico dat het peloton of de consument niet volgt. Het was heel zinvol om alles waar wij tegenaan liepen met anderen te kunnen bespreken en in een breder kader te kunnen plaatsen.’
Dik: ‘Mij sprak met name het benoemen van dat ongemak aan. Als je ongemak voelt, moet je gewoon je mond opendoen en je hart laten spreken. Het gebeurt nu nog te vaak dat heikele thema’s onbesproken blijven omdat bestuurders het spannend vinden, twijfelen of ze al voldoende “geland” zijn in een rvc om de juiste snaar te raken, of eerder ervaren hebben dat er toch niet echt naar ze wordt geluisterd. Zelf zoek ik het ongemak graag op, maar het was fijn om tijdens het project met elkaar te reflecteren op wat dat met je doet, en om te leren hoe je nog effectiever kunt opereren door bijvoorbeeld andere vragen te stellen. Het gaf mij handvatten om dat wat ik van nature al doe beter te onderbouwen en meer gestructureerd toe te passen.’

Heeft de deelname aan het project het ongemak bij Auping helpen oplossen?
Bosman: ‘Het heeft me er in elk geval van doordrongen hoe noodzakelijk verdieping van de relatie tussen bestuurders, commissarissen en aandeelhouders is om de transitie te laten slagen. Een belangrijk deel van onze omzet en winst komt uit de verkoop en productie van matrassen. Als die overstap naar circulariteit niet slaagt, is dat een groot risico voor het bedrijf en voor mij als bestuurder. Daarom ben ik al in een vroeg stadium in gesprek gegaan met de rvc en onze aandeelhouders. Uiteindelijk hebben we gekozen voor deze richting, zowel voor de risico’s als voor de investeringen, die in de miljoenen liepen voor een nieuwe fabriek en gerobotiseerde productielijn voor circulaire matrassen. In de dialoog met aandeelhouders en rvc helpt de langetermijnhorizon van een familiebedrijf.
Als je in een vroeg stadium die verbinding zoekt, ontstaat er een beter begrip over de financiële ontwikkeling van het bedrijf in deze periode. Elke matras die we verkopen, zien we pas na acht tot tien jaar terug. Die termijn heb je dus nodig om het bestaande assortiment te vervangen en een deel van de materialen terug te krijgen. In de tussentijd mag er wel een dip in de resultaten zijn, maar we moeten nog steeds voldoende renderen om te kunnen blijven investeren in de fabriek, de mensen en het merk, want ook in onze branche is er veel concurrentie. We zoeken bovendien verbinding met die concurrentie door onze circulaire technologie beschikbaar te stellen. Zo proberen we te versnellen, want in ons eentje zijn we te klein om de hele markt te veranderen. In Nederland worden jaarlijks ruim 1,5 miljoen matrassen afgedankt, dus het heeft echt impact als die worden hergebruikt in plaats van verbrand.’
Dik: ‘Ook wij zoeken die verbinding. We hebben hier elk jaar ten minste 25 competitiewedstrijden, tussen de 12 en 18 concerten, de nodige congressen en 200.000 toerbezoekers. Omdat we als regieorganisatie uitvoerende taken als schoonmaak, beveiliging, afvalverwerking en catering uitbesteden, hebben we die andere businesspartners – en trouwens ook de bezoekers – simpelweg nodig om stappen te zetten. Zo is het van belang om gezamenlijk bijvoorbeeld Ajax-supporters ervan te doordringen wat het effect is van het onjuist scheiden van afval. Als je plastic in de daarvoor bestemde bak gooit, kan het worden hergebruikt. Als het vermengd wordt met modder omdat je het op de grond gooit, moeten we eerst gaan spoelen en dan is hergebruik niet meer zinvol.’

Jullie voldoen dus aan één van de zeven good practices die uit het project Verdiepte Governance naar voren zijn gekomen: word een verbinder. Een andere luidt: voorkom morele gemakzucht met ethische reflectie. Welke ethische dilemma’s bespreken jullie zoal in de boardroom?
Dik: ‘Dat kan bijvoorbeeld gaan over een concert van Beyoncé, waarvoor ze met 187 vrachtwagens naar Europa komt. Niet echt passend bij onze strategie om de impact van concerten terug te brengen, maar als we haar niet programmeren lopen we inkomsten mis, stellen we fans teleur en kunnen we minder stappen maken in de verduurzaming. Bovendien komt Beyoncé toch wel naar Europa, dus helpt het als wij “nee” zeggen en ze dan naar een andere locatie gaat? Dat zijn het soort gesprekken die hier aan tafel plaatsvinden.
Je kunt het goede ethische gesprek overigens alleen voeren als iedereen de ruimte voelt om op een veilige manier zijn of haar mening te geven. Bovendien vereist het durven bespreken van ongemakkelijke thema’s en vervolgens het zetten van baanbrekende stappen een zekere onafhankelijkheid in denken. In heel wat bedrijven, vrees ik, zitten grote ego’s aan tafel die bang zijn voor reputatieschade, reacties van aandeelhouders of simpelweg de eigen carrière – want lopen ze niet een volgende benoeming mis door zich op duurzaamheid te profileren? Ik denk serieus dat ego of angst ontzettend veel van de duurzame ontwikkelingen tegenhoudt.’
Bosman: ‘Om ervoor te zorgen dat mensen zich vrij voelen lastige of vervelende onderwerpen aan te kaarten, hebben wij een leiderschapsprogramma rondom secure base leadership ontwikkeld. Het komt erop neer dat mensen in een psychologisch veilige, zorgzame werkomgeving meer risico’s durven nemen en zich meer durven uitspreken – wat weer helpt om transities te bewerkstelligen. Als hulpmiddel hangt er bijvoorbeeld in elke vergaderkamer een in Auping-blauw geverfde houten vis aan een haakje. Als je iets dwars zit, pak je die vis en leg je hem op tafel. De gedachte erachter is dat de vis op tafel moet, omdat hij anders gaat rotten en stinken. Een simpele truc die heel goed werkt.’

Auping heeft sinds 2020 een B Corp-certificering, een Amerikaans keurmerk voor bedrijven die voldoen aan hoge normen op het gebied van sociale en ecologische prestaties, transparantie en verantwoording. Ook interessant voor de ArenA?
Dik: ‘Dat is zeker mijn doel. De aanvraag zelf is het probleem niet, want we hebben alle benodigde punten. Waar we tegenaan lopen, is dat er ook een statutenwijziging nodig is en dat het Amerikaanse begrip significant impact in de Nederlandse tekst is vertaald met “significante impact”. Het is niet duidelijk wat dat precies betekent. Kan hier sprake zijn van bestuurlijke aansprakelijkheid indien er verwacht wordt dat je een significant verschil kunt bewijzen, en heeft dit juridische gevolgen? Over ongemak in de boardroom gesproken... Ik heb aan B Corp voorgesteld significant in de Nederlandse tekst te vertalen met substantieel, maar ik krijg het er nog niet doorheen. Dus zowel het gesprek met B Corp als het gesprek met de commissarissen hierover is work in progress. Ik wil die certificering graag omdat het een handige roadmap is om onze ambitie om netto-positief te worden te ondersteunen en omdat het momenteel het enige internationale keurmerk is dat laat zien dat de stappen die wij zetten ook getoetst worden.’

Nog een good practice: ken jezelf en laat je zien. Waar willen jullie het verschil maken?
Bosman: ‘Ik ben mijn carrière gestart in de cosmetica bij L’Oréal, en indertijd speelde duurzaamheid daar geen rol. Het bedrijf was vooral gericht op het introduceren van veel nieuwe producten en daarmee meer omzet en winst te maken. Toen ik van L’Oréal naar het midden- en kleinbedrijf overstapte, eerst bij producent van zonwering Verosol en daarna Auping, ben ik ervan overtuigd geraakt dat je – als je op jouw terrein impact kunt maken – je dat ook moet doen. Ik kan me niet meer voorstellen dat we matrassen zouden maken op de oude manier of dat ik zelf ergens zou willen werken waar duurzaamheid geen thema is. Als ik straks klaar ben, wil ik een positieve bijdrage hebben geleverd.’
Dik: ‘Wij gingen als gezin altijd kamperen in de natuur. Toen heb ik al meegekregen dat je alles netjes opruimt en niets op de grond gooit. Als je er van huis uit oog voor hebt, ga je er automatisch mee aan de slag in de bedrijven waar je werkt. In mijn tijd bij Stage Entertainment bijvoorbeeld leek het aantrekkelijk de musical Mama Mia in zes landen tegelijk uit te brengen vanwege de populariteit. In de praktijk is het duurzamer om in Nederland of Duitsland te starten en vervolgens alle decorstukken opnieuw te gebruiken in een volgend land. Uit mijn commerciële berekening kwam bovendien naar voren dat die aanpak financieel aantrekkelijker was, dus voor de ene persoon kon ik het gooien op duurzaamheid en voor de ander op geld. Mijn boodschap is dat je in elke baan iets kunt bewerkstelligen. Wat mij extra motiveert, is dat ik moeder ben geworden. We laten al best een rommelige wereld achter voor onze kinderen, dus alles wat ik eraan kan verbeteren is meegenomen.’

Wat zien jullie als een goede opvolging van het project Verdiepte Governance?
Dik: ‘Eigenlijk heeft elke deelnemer aan dat project al iets met het onderwerp, maar we moeten helder op ons netvlies hebben dat nog heel veel mensen er minder om geven of over weten. Een volgende stap is wat mij betreft om als ex-deelnemers uit onze bubbel te komen en te proberen degenen te raken die er anders over denken. Ik gebruik daarvoor elk podium dat me wordt geboden, zoals onlangs tijdens een presentatie bij het commissarissendiner van alle deelnemingen van de gemeente Amsterdam. Door het dan over ongemak in de boardroom te hebben, hoop ik weer een nieuwe groep commissarissen uit te dagen. Met elkaar kunnen we de watervlek – want olievlek is een verkeerd woord in deze context – verder verspreiden.’
Bosman: ‘We moeten inderdaad uit die bubbel en allemaal dezelfde boodschap uitdragen. Daar zou je zelfs een soort script voor kunnen ontwikkelen. Zelf sluit ik rondleidingen bij Auping tegenwoordig altijd af met “ongemak in de boardroom”. Dat is eigenlijk het meest interessante onderdeel, omdat het een eerlijk verhaal is en mensen ook te horen krijgen dat het niet allemaal hosanna is.
Kort na ons besluit die transitie te doen, kwam corona. Daarna viel Rusland Oekraïne binnen en kregen we te maken met inflatie, loonkostenexplosie en aanhoudend bange consumenten. Omdat er zo veel factoren om je heen zijn waar je geen invloed op hebt, zeg ik nu tegen andere bedrijven dat je niet per se in één keer van nul naar honderd hoeft. Je mag ook van nul naar vijf, als je maar stappen in de goede richting zet.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2025.