David Knibbe (NN Group): ‘Leiderschap begint waar de analyse ophoudt’

Je bent de nieuwe juryvoorzitter van de Young Captain Award. Hoe ben je in die rol terechtgekomen?
‘Op verzoek van Dimitri de Vreeze, ceo van dsm-firmenich en voorzitter van het bestuur van Young Captain Nederland. Ik ken hem uit de tijd dat ik zelf finalist was. Hij vond het echt iets voor mij. En hij verzekerde me dat het niet veel tijd zou kosten, zoals je dat elkaar altijd vriendelijk belooft. Maar ik moest er even over nadenken, want natuurlijk wist ik best dat het veel tijd zou kosten. Maar ik dacht ook: nadenken over mensen en talent, is zeer interessant. Dus ben ik toch op het aanbod ingegaan.’

Wat trekt je er precies in aan?
‘Ik heb het proces destijds als kandidaat zelf als heel leerzaam ervaren. Ik heb er veel van geleerd en een leuke groep mensen buiten mijn eigen bedrijf en sector ontmoet die ik nog steeds regelmatig zie. Daarnaast zit er een duidelijk maatschappelijke kant aan. Er wordt veel gesproken over hoe Europa relevant kan blijven in de wereld. Vaak gaat het dan over technologie en ai – en terecht – maar talentontwikkeling is misschien wel minstens zo belangrijk. Ik zie dat er steeds meer discussie is over het afnemende aantal Nederlandse ceo’s bij Nederlandse bedrijven als gevolg van internationalisering. Ik vind dat we daarin niet naïef moeten zijn en ook het Nederlandse belang moeten meewegen – in andere landen doen ze dat net zo goed. Het is dus belangrijk om blijvend aandacht te geven aan de ontwikkeling van sterk leiderschap in Nederland. Daar draagt de Young Captain Award aan bij.
Er is nog een derde reden. Mensen benoemen is ongeveer het belangrijkste wat je doet als leidinggevende, en tegelijk blijft het ontzettend lastig. Ik heb collega’s die soms na één gesprek zeggen: dit is wie we zoeken, of juist: dit is het helemaal niet. Ik heb dat minder snel. Ik vind het bijna altijd een moeilijk besluit. Ik ben dus ook oprecht benieuwd hoe dat in zo’n jury gaat. Ik ga er dus waarschijnlijk nog wat van leren.’

Je stond in 2009 zelf als finalist in de arena. Wat is de belangrijkste les die je toen hebt geleerd?
‘Dat was vlak na het hoogtepunt van de financiële crisis. Een pittige tijd, met veel boosheid richting de financiële sector. In de eerste ronde, toen we puur op het cv werden beoordeeld, was ik eerlijk gezegd niet goed voorbereid. Toch ben ik met hangen en wurgen finalist geworden. In de eerste gesprekken kwamen vragen langs als: waar wil je heen met je carrière, wil je ceo worden? Dat vond ik toen allemaal nogal voorbarig, dus daar had ik niet echt een antwoord op.
De laatste ronde vond ik wél leuk. Het ging over de crisis: wat moet er nu met Nederland, hoe moet dit verder? Ik denk dat ik toen te lang ben blijven hangen bij wat er allemaal mis was gegaan. Waarom is het misgegaan? Hoe zit het precies? De jury zei ook: je analyse is sterk en fascinerend, maar de oplossende kant is minder uitgewerkt. Dat is me bijgebleven.
Ik zie dat nog steeds om me heen. In interviews en presentaties lees je vaak scherpe, beeldende verhalen over wat er niet goed gaat, maar veel minder vaak een antwoord op de vraag: hoe nu verder? Terwijl leiderschap daar juist over gaat. Niet over de beste probleemanalyse, maar over richting geven. Dat is ook moeilijker. Een analyse kun je toetsen; een visie moet zich nog bewijzen. Maar leiderschap begint wel waar de analyse ophoudt.’

Waarom is talent selecteren zo moeilijk?
‘Omdat je in gesprekken mensen tegenkomt die zichzelf heel goed kunnen verkopen, maar in de praktijk misschien minder sterk zijn. En andersom zijn er mensen die minder overtuigend binnenkomen, geen mooie oneliners hebben, maar later enorm doorgroeien. Dan heb je dus iets gemist.
Talenten functioneren soms uitstekend op één plek, maar op een andere plek niet: de context waarin ze werken maakt veel uit voor hoe succesvol ze zijn. Zo is het ene talent bijvoorbeeld als een vis in het water in een groeiende business, terwijl het andere talent worstelt op een plek waar eerst een stevige reorganisatie moet worden doorgevoerd. Welke manager iemand krijgt, in welk team ze zelf terechtkomen: het weegt allemaal mee in hoe succesvol iemand is in een functie. Cv's en gesprekken vertellen nooit het hele verhaal. Je beoordeelt niet alleen of iemand goed is, maar ook of iemand past bij een context, een functie en een team. Juist die combinatie maakt het zo ingewikkeld.’

Wanneer het gaat over talentontwikkeling, gaat het tegenwoordig vaak over de war for talent. Hoe ervaar je die bij NN?
‘Die woedt gewoon. We hebben onlangs de strategieën van al onze bedrijfsonderdelen besproken en bijna overal – in Europa én in Japan – is talent aantrekken en vooral behouden misschien wel de grootste uitdaging van dit moment.
Gelukkig heeft NN een sterke positie opgebouwd als werkgever. Dat komt door onze vooruitgang op data en ai, maar ook door onze merknaam en onze reputatie op het gebied van duurzaamheid en klimaat. We worden gezien als een partij die daar een positieve rol in speelt, en dat maakt ons aantrekkelijk voor de nieuwe generatie. Een vacature trekt bij ons gemiddeld meer dan 50 sollicitanten en ons traineeprogramma heeft meer dan 1.000 aanmeldingen. Maar dat gebeurt niet vanzelf. Talent aantrekken lukt alleen als je daar als organisatie langdurig en bewust in investeert.
Of die war for talent blijft? Ik denk grotendeels van wel. Ik geloof niet sterk in het idee dat ai nu massale werkloosheid zal veroorzaken. Wat ik wel verwacht, is een grote transitie. Sommige banen verdwijnen, andere worden deels door ai overgenomen, en weer andere veranderen minder. De echte opgave zit in die eerste groep: kun je mensen herplaatsen, omscholen, die overgang laten maken? Daar zit de uitdaging.’

Hoe geef je talentontwikkeling concreet vorm in een organisatie van deze omvang?
‘We nemen jaarlijks trainees aan. Ik ben zelf ook als trainee bij ING begonnen, waar NN destijds nog onderdeel van was. Daarnaast hebben we opleidingen voor management in verschillende fasen van de loopbaan. En we hebben gildes opgezet voor vakspecialisten. Dat zijn netwerken waarin experts uit verschillende bedrijfsonderdelen en landen kennis kunnen delen. Dan kan iemand in Roemenië zien wat er op het gebied van data analytics gebeurt in Polen, Japan of Nederland. Zo wordt de ontwikkeling van mensen minder afhankelijk van één leidinggevende of bedrijfsonderdeel.
We sturen er ook op dat talent niet opgesloten raakt in één team. Als jij heel goede mensen hebt, moet je bereid zijn die ook te delen met een andere unit. Een sterke risk manager kan misschien ook goed in finance functioneren, en andersom. Iemand die in Nederland werkt, kan misschien ook elders binnen de groep van waarde zijn. Daarom moet je talentreviews voeren over units, functies en landen heen.
Binnen ons Future Ready-programma is het belang hiervan alleen maar toegenomen. Dit is een transformatieprogramma dat draait om twee dingen: een extra investering van 450 miljoen euro in technologie en ai, en tegelijk werken aan gedeelde waarden en gewenst gedrag. Dat meten we ook. We zien de eerste positieve signalen, maar de uitdaging blijft: hoe organiseer je snelheid in een grote organisatie met veel afdelingen, bedrijfsonderdelen en disciplines?’

Wat is de concrete impact van ai voor NN?
‘De grootste impact zit nu vooral in efficiëntie en klantbediening. Neem autoschade. Bij een wat complexere aanrijding duurt de afhandeling normaal één tot drie dagen. Er moet een claim worden ingediend, soms iets worden verhaald bij een andere verzekeraar, er is een fraudecheck nodig en er moet een reparateur worden gevonden. Wij hebben nu met wat we agentic ai noemen een systeem live staan waarmee het merendeel van die gevallen in zes minuten wordt afgehandeld. Je krijgt een linkje met waar je je auto kunt laten repareren, de claim is zo nodig al ingediend bij de andere verzekeraar en als het bedrag klopt – wat meestal zo is – staat het geld al op je rekening. Mensen schrikken er bijna van dat ze zes minuten later een melding krijgen dat het geregeld is.
Als ik naar ai kijk, onderscheid ik drie niveaus. Niveau één is basale ondersteuning, zoals coding. Niveau twee – daar zitten wij nu – is je bestaande bedrijf met ai veel beter inrichten. Niveau drie is ai gebruiken om echt een nieuwe bedrijfstak of producten te starten. Als ik spreek met de eigenaren van de grote taalmodellen, zeggen zij zelf ook dat hun modellen daar nog niet klaar voor zijn. Die lat ligt dus nog verder weg. Op dit moment zie ik bij ai nog weinig echt nieuwe producten. Wat er vooral gebeurt, is dat bestaande activiteiten slimmer en sneller worden gemaakt.’

Verdwijnt de menselijke adviseur uit jouw sector? Dat wordt wel gezegd, vooral over het intermediair.
‘Ik ben er niet van overtuigd. Producten en processen kun je vereenvoudigen, maar de situatie van mensen is vaak complex. Iemand heeft misschien een tijd niet gewerkt, is ziek geweest, heeft in het buitenland gezeten, heeft een partner die wel of niet werkt – al die factoren spelen mee in wat iemand nodig heeft. En de bereidheid van mensen om dat allemaal met een chatbot of avatar door te nemen, is voorlopig nog vrij beperkt. Dus blijven een mens en persoonlijk advies vaak nodig. De rol van de adviseur is natuurlijk wel aan het veranderen: onze 10.000 adviseurs in Europa maken nu ook gebruik van ai.’

Hoe besluit je als de perfecte oplossing nog niet op tafel ligt?
‘Ik maak ook keuzes waarvan ik niet weet of ze allemaal goed uitpakken. Dat ontdek je onderweg. Maar wat ik wel heb geleerd: als je goede mensen en goede teams hebt, wordt de impact van een verkeerd besluit kleiner. Dan kom je er op tijd achter, en heb je mensen die kunnen bijsturen. Dan moet je ook een beetje vertrouwen hebben dat je het samen oplost. Je moet jezelf ook niet kapot analyseren voordat je durft te besluiten. De kracht zit niet in de perfectie van het plan, maar in de snelheid van bijsturen.
Of onze tijd echt uniek is in zijn snelheid? Ik denk dat elke generatie dat van zichzelf vindt. Toen het internet kwam, leek dat ook uniek. Toen de computer kwam, gold hetzelfde. Maar ik denk wel dat het tempo nog steeds oploopt en dat besluitvorming daarin mee moet bewegen. Tegelijkertijd heb je steeds meer hulpmiddelen – denk alleen al aan ai – maar die nemen de verantwoordelijkheid voor je keuzes nooit weg.’

Wat geef je de kandidaten mee die dit jaar voor de jury staan?
‘Wees vooral jezelf en maak er een echt gesprek van. Ik ben destijds, eerlijk gezegd, niet heel enthousiast dat traject ingegaan, maar ik heb er uiteindelijk veel aan gehad. Dat kan alleen als je er zelf energie in blijft steken. Dan wordt het ook leuker.
De Young Captain Award is geen heilige graal, maar het is belangrijk dat we talent proberen te herkennen en daar aandacht aan geven. We creëren een netwerk waarin mensen zich kunnen ontwikkelen.
Wat de finalisten betreft: die zoeken elkaar op, spreken elkaar, volgen elkaar. Er is ook een weekend met de grotere groep, zodat mensen die niet bij de laatste drie zitten toch met elkaar in contact komen. Zo bouw je binnen een generatie een netwerk op. Dat is waardevol.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2026.