Leiderschap in roerige tijden vraagt om samenwerking

Smeets is ook de gastheer van de bijeenkomst, op het hoofdkantoor van DeltaQuad in Duivendrecht, het bedrijf dat hij tien jaar geleden begon – ‘letterlijk op mijn zolderkamer’. Smeets: ‘Inmiddels is ‘Defensie’ onze voornaamste klant.’ Het bedrijf groeide sterk sinds de Russische inval in Oekraïne. ‘Wij volgen Russische Telegram-kanalen. Daar komen filmpjes voorbij van alle drones die de Russen op het slagveld tegenkomen en in sommige gevallen ook uit de lucht halen. We hebben vast kunnen stellen dat er op dit moment zeven NAVO-partijen op het front actief zijn. Wij zijn trots dat wij er daar één van zijn.’ Door de oorlog in Oekraïne is er veel voor hem veranderd, zegt Smeets: ‘Mijn motivatie is veranderd. Ooit wilde ik een succesvol commercieel bedrijf opzetten. Maar inmiddels is bij mij het kwartje gevallen. Dit gaat over het verdedigen van de vrije wereld. Daarin moeten de commerciële belangen wijken voor het grotere belang: vrijheid.’

Om voor zijn gesprekspartners aan de rondetafel de urgentie te onderstrepen, begint Smeets zijn ‘openingssalvo’ met een video. ‘Ik ben onlangs op een filmpje gestuit over hoe China in 2030 Taiwan binnen denkt te vallen.’ Op het scherm zijn beelden te zien van een volledig gerobotiseerde aanval van het Chinese leger op ‘de afvallige provincie’. Smeets: ‘Het ziet eruit als fictie, maar het is absoluut geen fictief scenario. Dit is de reële dreiging waar we ons tegen moeten wapenen.’

Een volledig gerobotiseerd leger dat een land overspoelt. Is dat inderdaad het scenario waar we rekening mee moeten houden, kolonel?
Groeneveld: ‘Ik geloof niet meteen in een soort D-Day-achtige aanval, in elk geval niet op Nederland. Wat ik merk, is dat we het gevaar grotendeels verkeerd interpreteren. We denken nog te veel alleen aan kinetische oorlogvoering, waarbij we een front met vechtende soldaten voor ons zien. De echt grote dreiging voor Nederland is niet alleen de kinetische oorlogvoering aan de NAVO-grenzen, maar juist de combinatie van cognitieve oorlogvoering, cyberactiviteiten en kinetische activiteiten. De dreiging is vandaag niet aan de grens, de dreiging is gewoon in Nederland. Eigenlijk is de oorlog al lang begonnen en liggen we al lang onder vuur. Onze grootste uitdaging is dat we ons daaraan moeten aanpassen. Dat is een fundamentele shift in het denken van de samenleving, maar ook van de krijgsmacht.’

Is de maatschappij in het algemeen en het bedrijfsleven in het bijzonder zich voldoende bewust van deze gevaren?
Molenaar: ‘Ik merk dat het bewustzijn in de maatschappij, en ook in het bedrijfsleven, aan het toenemen is. Het nieuws wordt beheerst door geopolitieke conflicten en oorlog. Ik hoef meestal niet uit te leggen wat de urgentie is. Er is ook bereidheid om mee te werken en mee te denken. Toch zou ik ondanks deze positieve beweging vanuit het bedrijfsleven graag nog meer commitment zien. Het zou bijvoorbeeld mooi zijn als de bedrijven waar wij convenanten mee sluiten over de werving van reservisten, zich specifiek committeren om een bepaald percentage reservisten te leveren. Het beperkt zich nu vaak tot een inspanningsverbintenis, een steviger commitment zou ons enorm helpen. Als Defensie kunnen wij daar ook iets voor terug doen, bijvoorbeeld onze partners voorrang verlenen bij het in contact komen met afgestudeerde reservisten die Defensie in toenemende mate gaat opleiden via instroomtrajecten van scholen en universiteiten. De Nationale Weerbaarheidstraining is een voorbeeld van zo’n instroomtraject. Dit is voor het bedrijfsleven natuurlijk een zeer interessante groep mensen met een extra skillset.’

Wat is er nodig om onze defensie op orde te krijgen?
Molenaar: ‘In het militaire spectrum zijn we heel goed in snel schakelen en aanpassen. Maar nu we in het grijze gebied zitten tussen oorlog en vrede, moeten we vooral innovatief zijn en wendbaar. Juist daar kan Defensie leren van het bedrijfsleven. Het bedrijfsleven heeft dat snelle, soms wat opportunistische aanpassingsvermogen.’
Groeneveld: ‘We zullen sneller moeten innoveren. Defensie heeft daar echt het bedrijfsleven bij nodig. De technologiekant zit niet meer binnen de krijgsmacht; die zit vrijwel volledig aan de commerciële kant.’

Is de kritieke infrastructuur, zoals het hoogspanningsnet, klaar voor de toekomst?
Suykerbuyk: ‘Mede dankzij de energietransitie hebben wij behoorlijke stappen gemaakt. De energietransitie heeft ons meer soeverein gemaakt. We zijn minder afhankelijk van wat er allemaal in de buitenwereld gebeurt. Het energienet is grotendeels decentraal geworden en is volledig gedigitaliseerd, met digital twins en met control rooms die het hele net in de gaten houden. Het energienet is daardoor minder kwetsbaar geworden en meer resilient. De Oekraïne- oorlog heeft ons geleerd dat flexibiliteit en weerbaarheid van groot belang zijn. Het gaat boven alles om resilience.’

En de industrie? Is die klaar voor deze nieuwe, veilige toekomst?
Smeets: ‘De industrie zit nog te veel in de modus van concurrentie. Ik probeer dat met DeltaQuad te doorbreken. Mijn motivatie is niet per se om het grootste concurrentievoordeel te behalen, maar juist om te zorgen dat we klaar zijn voor een militaire dreiging. En dat kunnen we alleen maar doen door samen te werken; dat gaat geen enkel bedrijf in zijn eentje oplossen. Ook niet de allergrootste en zeker niet de oude gevestigde defensie-industrie. Daar moeten we voor samenwerken in alle lagen, met Defensie, met de kenniscentra, met alle civiele partijen.’
Molenaar: ‘Bedrijven moeten af en toe over hun commerciële belangen heen durven stappen. Dat ze net als DeltaQuad zeggen: wij kiezen niet meer voor de commercie, maar we kiezen voor de verdediging van de vrije wereld, en daar hebben wij een rol in te spelen. Dat betekent concreet dat je in onderhandelingen niet altijd het onderste uit de kan moet proberen te halen. Het publieke belang kan zo groot worden, dat het zakelijke of individuele belang minder wordt. We begrijpen natuurlijk dat een bedrijf commerciële belangen heeft, maar when the shit hits the fan liggen de prioriteiten anders.’

Hoe doet de overheid het?
Smeets: ‘Ik zie dat overheden heel hard aan het schakelen en het schalen zijn. We werken samen met krijgsmachten in heel Europa. Dat zijn organisaties die decennialang underfunded en understaffed zijn geweest. En die worden nu plotseling gevraagd om zich klaar te maken voor een groot militair conflict. Met regelgeving die bovendien is gemaakt in vredestijd. Ik zie dat er enorm hard aan gewerkt wordt. Mijn ervaringen met Defensie zijn positief. Mensen staan 24/7 voor ons klaar.’

Is er voldoende langetermijnvisie?
Smeets: ‘Er wordt nog iets te veel naar de korte termijn gekeken. Er zijn nog te weinig langetermijnbudgetten. Ik ben als organisatie verantwoordelijk voor het inkomen van een steeds groter groeiende groep mensen. De overheid vraagt ons om te schalen en dat doe ik nu met eenmalige orders. Ik moet maar het vertrouwen hebben dat er in de toekomst een vervolg op komt. Iets meer continuïteit zou fijn zijn.
De ADR, de Auditdienst Rijk die de geldstromen binnen Defensie controleert, heeft bovendien moeite met resilience-budgetten. Ik wil altijd een budget reserveren voor wat nog komen gaat. Maar de ADR wil liefst direct weten waar je dat aan uit denkt te geven. Maar dat is nou precies de kern van een resilience-budget: dat weten we nog niet. Dat vinden ze ingewikkeld. Mijn oproep aan alle partijen waar we mee samenwerken, is eigenlijk: bouw resilience- budgetten in. Zorg als je een contract sluit met Defensie dat er ruimte is voor aanpassingen en upgrades. Wat je eigenlijk wil leveren is een capability. En die capability moet minimaal behouden worden. Dus daar moeten processen voor ingericht worden.’
Molenaar: ‘Wat nodig is, is vertrouwen. Defensie is een enorme leercurve aan het doormaken. We hebben 30 jaar lang naar binnen gekeken. Nu moet de blik naar buiten. En dat betekent dat wij op de civiele partijen moeten leren vertrouwen.’
Groeneveld: ‘Het is best een complex verhaal. Er is nu veel geld voor Defensie ter beschikking. De dreiging verandert sterk. Bijvoorbeeld, als jij nu een miljard aan een schip uitgeeft, zul je ook een half miljard aan cyberbeveiliging uit moeten geven. We moeten nadenken over waar we in de toekomst het meest kwetsbaar zijn. Wat zijn de fundamentele dingen die moeten blijven draaien binnen onze maatschappij, en wat is daarbij onze rol als krijgsmacht? En heb ik die resilient genoeg neergezet?’
Suykerbuyk: ‘Als je kijkt naar het elektriciteitsnetwerk, dan acteren wij eigenlijk al heel lang in een ecosysteem, zowel binnen Nederland als erbuiten. De afgelopen 10, 12 jaar zijn alle Europese netwerken aan elkaar gekoppeld. Wij zijn gewend om in een ecosysteem te werken. Wat we doen moet gericht zijn op de security of supply, op de beschikbaarheid van dat netwerk. Daarvoor moet je optrekken met de partners. Je moet toegang hebben tot elkaars data. Je moet kijken hoe je de infrastructuur met elkaar overeind houdt. En de samenwerking moet in eerste instantie gericht zijn op wat nodig is om de absolute basisvoorziening te blijven leveren. Je moet werken aan een minimal viable organisation. Wat voor mij een belangrijk gegeven is, is dat falen daarin geen optie is.’

Wat betekent dit alles voor toekomstig leiderschap?
Molenaar: ‘Het leiderschap moet hoofd- en bijzaken kunnen onderscheiden. Verder hebben we leiders nodig die beschikken over twee belangrijke competenties: durven vertrouwen en kunnen samenwerken. Als je in dit tijdsgewricht iemand aanneemt die die twee eigenschappen niet in zich heeft, ben je verkeerd bezig. We hebben nu geen loners of cowboys nodig.’
Suykerbuyk: ‘Het vraagt echt een compleet ander leiderschap. Kijk naar onszelf: TenneT is traditioneel een engineering club. Heel blauw. We waren altijd bezig met bouwen, bouwen en bouwen. De energietransitie wordt niet begrensd door wat we kunnen bouwen, maar wat we als systeem kunnen aansturen. En dat vraagt om een fundamenteel ander leiderschap. Je organisatie meenemen in die transformatie. Daar heel veel tijd in investeren. Het gaat om het organiseren van de besluitvorming. Het vraagt wendbaarheid. Ik kan niet wachten met het uitdenken van het perfecte plan en dat in zijn geheel uitvoeren. Nee, ik moet vandaag al een eerste stap zetten en van daaruit bedenken wat de volgende stap is. Het gaat niet meer om de individuele beslissing, het gaat om het organiseren van een systeem voor besluitvorming. Dat is de grootste stap die je moet zetten. Je zult als leider in je beslissingen worden ondersteund door decision making systems. En dat is echt een cultuuromslag.’

Ook bij Defensie?
Groeneveld: ‘Bij Defensie is dat een heel grote omslag. Wij komen van oudsher uit een hiërarchische structuur, met militairen die getraind zijn om zelf besluiten te nemen. Dat kan niet meer. De wereld is daarvoor veel te complex geworden. Je moet veel meer sturen op het gezamenlijke effect wat je wil bereiken, zonder dat je zelf alle touwtjes in handen hebt. In het militaire kamp is dat een grote verandering, want wij zijn nog steeds ingericht op een structuur waarbij één commandant centraal besluiten neemt. En het klinkt gek, maar op het gebied van leiderschap zou ik daarom niet meteen naar Defensie kijken. Wij hebben commandanten die elke praktische uitvoering kunnen leiden. Het gaat nu veel meer om de vraag of mensen in staat zijn om die bredere coalitie te maken. Meer ‘projectleiders’ eigenlijk – waarbij je de informatie die de verschillende partijen hebben sneller bij elkaar kunt brengen en vooraf kan afspreken wie wanneer actie neemt.’
Suykerbuyk: ‘Het betekent dat we in scenario’s moeten denken. En wat heel belangrijk daarin is, is de snelheid van besluitvorming. En I can’t do it alone. Dus dat betekent dat we het echt samen moeten doen, met strategische partners. Het moet ook behapbaar blijven. Ik wil geen 300 IT-leveranciers als partner, want dat is niet te besturen. Maar het moeten partners zijn met wie je samen de uitdagingen oppakt.’
Smeets: ‘Openheid is ook belangrijk. We moeten bereid zijn om te delen. En om samen te werken aan standaardisering, zodat je makkelijk op elkaars systemen kunt inpluggen en makkelijk met elkaar kunt communiceren. Voor civiele toepassingen gaat dat vrij goed, maar voor militaire toepassingen is dat nog wel een uitdaging. Al die domeinen moeten met elkaar kunnen communiceren. Dat is iets waar wij een bijdrage aan leveren. We maken niet ons eigen gesloten ecosysteem, we gooien het open. Daar steken we veel energie en geld in.’
Groeneveld: ‘Dat is inderdaad heel belangrijk. Binnen de NAVO moeten we multinationaal samenwerken. En ik begrijp heus dat nationale belangen ervoor zorgen dat we nationaal inkopen. Maar relevant is dat, ongeacht welk wapensysteem landen afzonderlijk prefereren, wij gezamenlijk militair met elkaar kunnen optreden en vanuit een bepaalde compatibility data kunnen delen. Dat moeten wij afdwingen.’
Smeets: ‘We moeten ook kijken naar de risico’s. Wij hebben hier een supply chain redundancy-project lopen waarbij we kijken hoe we onze afhankelijkheid van China kunnen verminderen. Of hoe we ervoor zorgen dat we voor alles wat we doen twee leveranciers hebben. Je moet steeds kunnen schalen en schakelen. We hebben het productieproces zo ingericht dat het eenvoudig op andere plaatsen neergezet kan worden. Als wij met Estland gaan samenwerken, zorgen we ervoor dat we een deel van de productie daar kunnen doen.’
Suykerbuyk: ‘Wat ik leuk vind aan dit gesprek is dat we elkaar heel snel vinden. We hebben eigenlijk best een gezamenlijk doel. En dat is weerbaarheid met elkaar organiseren. We hebben allemaal een beeld hoe onze organisaties moeten bewegen. En we hebben allemaal een beeld van hoe we ons als leiders moeten opstellen.’
Molenaar: ‘Het klinkt misschien een beetje hoogdravend, maar ik geloof echt in het idee van brothers in arms, in overdrachtelijke zin natuurlijk. Dat bedrijfsleven en Defensie als partners samen optrekken om te zorgen voor een veilige toekomst van Nederland en Europa. Kernpunt voor mij van deze discussie is “het samen doen”. Op een open, constructieve manier. Maar ook met wederzijds vertrouwen.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2026.