Ralf Knegtmans (De Vroedt & Thierry) over 50 jaar executive search

De Vroedt & Thierry, opgericht halverwege de jaren ’70, was een van de eerste executive searchbureaus van Nederland en stond aan de wieg van deze ontwikkelingen in executive search. Dit jaar viert het kantoor – inmiddels onderdeel van Boer & Croon – zijn gouden jubileum in een realiteit die niet verder van die beginjaren verwijderd kon zijn. Ralf Knegtmans, sinds het begin van deze eeuw verbonden aan het bureau en inmiddels managing partner, blikt terug op alle veranderingen in de afgelopen jaren en werpt een blik op de toekomst. 

Hoe zag de wereld van executive search er in die beginjaren uit?
‘In de jaren ’70 werd executive search meestal uitgevoerd door gedistingeerde oudere heren. Zij waren gewapend met geheimzinnige schriftjes met daarin de namen van alumni van internationale businessschools en prestigieuze universiteiten. Ze liepen borrels van de inner circle af en waren lid van besloten sociëteiten en businessclubs. Onze oprichter Johan de Vroedt koos bijvoorbeeld vaak het Amstel Hotel als zijn uitvalsbasis. Er was nog geen sprake van functieprofielen of managementrapportages zoals we die nu kennen. Hooguit werd in overleg met een opdrachtgever een summier lijstje gemaakt van de meest cruciale selectiecriteria.’

Zelf trad je in 2000 aan bij De Vroedt & Thierry. Leunde het vak toen nog steeds zwaar op persoonlijke netwerken?
‘Ik heb als enige van de huidige crew nog anderhalf jaar met Johan de Vroedt en Joan Thierry samengewerkt, dus ik heb een goed beeld van die tijd. In 2000 waren de Rolodex en de database inderdaad nog steeds van levensbelang voor het kantoor. We zochten nog niet digitaal – LinkedIn bestond immers nog niet – maar hadden enorme naslagwerken met topfunctionarissen en kasten met hangmappen met cv’s.
We vonden kandidaten meestal via een zogeheten “patroon van verwijzingen”: je kende iemand bij Philips en via via kwam je bij de persoon die je wilde benaderen terecht. Het werving- en selectieproces was nog lang niet zo gestructureerd als nu. Een functieprofiel bestond toen vaak uit niet meer dan zes of zeven steekwoorden of een half A4’tje met een korte beschrijving. Neemt niet weg dat we ook toen vaak met onverwachte kandidaten op de proppen kwamen. Dat out-of-the-box-denken heeft ons kantoor altijd getypeerd.’

En wat zie je als belangrijkste ontwikkelingen in de afgelopen 25 jaar?
‘Het vak is enorm geprofessionaliseerd. Dit is in ons geval uitgemond in een methode die uit negen stappen in drie opeenvolgende fases bestaat. Die beginnen ver vóór het eerste gesprek met een kandidaat. In de eerste fase breng je de context grondig in kaart: de strategie, de cultuur, de belangrijkste uitdagingen van het bedrijf en de samenstelling van het zittende team. Die contextanalyse dient als basis voor je uitgebreide functieprofiel en je scorecard, die op zijn beurt fungeert als basis voor het criteriumgerichte interview. Vervolgens, in de tweede fase, ga je de markt actief op met dat profiel – en dan niet alleen kijkend naar wie er beschikbaar is, maar wie er geschikt is. Je benadert dus ook mensen die niet actief op zoek zijn naar een nieuwe functie.
In de derde fase zit het eigenlijke selectieproces, waarbij je interviews met verschillende kandidaten houdt. Die vinden gestructureerd plaats, zodat de resultaten echt hout snijden en goed vergelijkbaar zijn. Je kijkt dan niet alleen naar het “kunnen” – iemands ervaring en competenties – maar steeds nadrukkelijker ook naar het “willen” – iemands drijfveren – en het “zijn”, dat wil zeggen iemands persoonlijkheid, leervermogen en aanpassingsvermogen.
Aan het einde adviseren wij klanten soms om een “test drive” te organiseren: je laat de kandidaat live in actie zien in een situatie die fundamenteel is voor de baan, zoals het presenteren van een strategie aan het toekomstige team. Zo kun je hem of haar laten interacteren met de mensen met wie hij of zij straks gaat werken.’

Kun je uitleggen waarom jullie minder op ‘competenties’ letten dan vroeger?
‘We kijken veel minder naar iemands harde competenties en ervaring “sec” dan vroeger, want die blijken op basis van wetenschappelijk onderzoek een lage voorspellende waarde te hebben over iemands geschiktheid voor een functie. Er bestaat niet zoiets als een universeel talent. Dat wordt nog steeds vaak gedacht, maar dat is een misverstand. Als het gaat om voetbal hoef je mensen niet uit te leggen dat iemand die geschikt is voor Ajax niet per se geschikt is voor PSV of Feyenoord. Maar de zakenwereld heeft lang vastgehouden aan het beeld van de 'ideale leider' die overal succesvol zou zijn. Dat is echt niet zo. Iemand die uitstekend functioneert in de ene organisatie, kan elders volledig vastlopen. Dat is ook de reden dat een moderne, geprofessionaliseerde search begint met een uitgebreid onderzoek naar de context oftewel de specifieke situatie bij het bedrijf waarvoor we zoeken.
Het is ook de reden dat iemands dieperliggende drijfveren en persoonlijkheidskenmerken zoals leervermogen en aanpassingsvermogen belangrijker zijn geworden. En in een wereld die zo snel verandert dat de meeste bedrijven niet verder dan drie jaar vooruit kunnen kijken, worden de wil en het vermogen om te leren op basis van nieuwe ervaringen én om het geleerde snel en effectief te kunnen toepassen om optimaal te presteren in nieuwe uitdagende situaties steeds belangrijker. En als we anders durven te kijken naar potentieel – in plaats van alleen naar indrukwekkende diploma's van INSEAD of IMD – is er ook een heel reservoir aan mensen waar nu nog niet zo heel vaak naar gekeken wordt.’

Samenvattend: het vak is veel professioneler geworden in de afgelopen 50 jaar, talent zit in allerlei onverwachte hoeken. Betekent dit ook dat bedrijven vaker de juiste mensen aannemen?
‘Nee. En dat is een grote paradox. Bedrijven besteden volgens onderzoek van Harvard steeds meer tijd en geld aan selectie, maar de resultaten worden niet significant beter. Het mislukkingspercentage van management hires ligt gemiddeld rond de 46 procent binnen 18 maanden. Dat betekent dat bijna één op de twee benoemingen niet het gewenste effect heeft. Slechts 20 procent geldt als een excellent hire, waarvan men zegt: dit is echt geweldig. De kosten van een falende selectie zijn gigantisch. Bij senior managers praten we over minimaal drie tot vijf keer het jaarsalaris. Bij gespecialiseerde mensen uit de raad van bestuur of de ceo kan het oplopen tot wel 10 tot 15 keer de jaarvergoeding. Denk daarbij niet alleen aan de harde kosten zoals ontslagvergoedingen en recruitment fees, maar vooral aan de zachte kosten: de morele knauw voor het team, verslechterde relaties met klanten, investeerders, toezichthouders en strategische partners.
Meer tijd en geld – en toch gaat het niet beter. Dat komt vooral doordat we nog steeds een enorme overwaardering hebben voor cv’s, terwijl cv’s wetenschappelijk bewezen een lage voorspellende waarde hebben. Datzelfde geldt voor diploma’s en het aantal jaren dat iemand ervaring heeft, terwijl kennis en ervaring ongeveer zo houdbaar zijn als verse vis. Referentiechecks zijn bovendien vaak onder de maat. Referenties worden nu meestal heel oppervlakkig ingewonnen – nog net niet bij de beste vriend van de kandidaat en met een script dat weinig diepgang heeft. En dan wordt er vaak ongestructureerd geïnterviewd en gesprekken vinden op gevoel plaats. Daardoor alleen al hebben ze een bijzonder lage voorspellende waarde.
Een groot deel van het probleem zit bij de mensen die selecteren. Bestuurders en commissarissen zijn meestal heel capabele mensen. Ze zijn op hun positie gekomen omdat ze heel goed waren in iets gespecialiseerds: finance, strategie, leiderschap. Maar ze zijn niet per se opgeleid in hoe je heel gestructureerd en objectief de beste mensen aanneemt. Ze vertrouwen vaak te veel op hun onderbuikgevoel of ze hebben met vallen en opstaan een eigen methode ontwikkeld. De allergrootste valkuil daarin is de wet van de similarity attraction: de onbewuste neiging om iemand aan te nemen die op onszelf lijkt. Je huurt je eigen kloon in, wat zelden tot succes leidt. Terwijl selectie moet plaatsvinden op teamniveau. Het heeft weinig zin om mensen aan te trekken die precies hetzelfde kunnen als de zittende bestuurders. Beter is het te zoeken naar de specifieke aanvulling die het team sterker maakt.
Bij al mijn adviezen moet ik er eerlijk bij zeggen dat ik al deze fouten zelf ook ettelijke keren heb gemaakt en mede daarom kijk ik nooit op iemand neer die een verkeerde kandidaat heeft aangetrokken. Mijn boodschap is dat een paar ingrepen in je selectieproces leiden tot significant betere resultaten. De meeste slechte hires zijn geen toeval, maar een gevolg van een slechte definitie van de rol, verkeerde selectiecriteria en bias in interviews. Volgens een onderzoek van PwC is een van de zaken waar ceo’s het meest van wakker liggen de onbeschikbaarheid van het juiste talent. In dat licht bezien is het gek dat bedrijven niet meer energie steken in een wetenschappelijk bewezen, betrouwbare methode om mis-hires te voorkomen. Er is allerlei onderzoek waar dit uit blijkt. Denk onder andere aan het meta-onderzoek van Schmidt en Hunter, twee Amerikaanse onderzoekers die 80 jaar aan data over de voorspellende waarde van selectietools hebben geanalyseerd.’

Hoe zie je de toekomst van de executive search? En dan vooral: wat verwacht je dat de invloed van ai en andere nieuwe technologieën zal zijn?
‘We staan aan de vooravond van een enorme transformatie. Er komen futuristische, wetenschappelijk beproefde tools op de markt die op basis van taal – wat mensen zeggen en hóe ze het zeggen – betere voorspellingen kunnen doen over geschiktheid dan een gemiddelde recruiter. Een bedrijf als Pera, vroeger Seedlink geheten, heeft bij L'Oréal een test gedaan waarbij ze drie recruiters 10.000 kandidaten lieten beoordelen en vervolgens hetzelfde vroegen aan de ai-tool. De recruiters selecteerden heel ruw op de voor de hand liggende dingen: mensen met een hoog diploma, mensen uit die sector. De tool behaalde significant betere resultaten – en stelde ook kandidaten voor die een traditionele recruiter nooit in aanmerking zou hebben genomen.
Ai kan van onze negen stappen nu al bijna twee stappen geheel overnemen, straks misschien vier of vijf. De ontwikkelingen op het terrein van digitalisering leiden ertoe dat je meerdere selectietools sneller en goedkoper kunt inzetten, wat tot veel betere resultaten kan leiden.
Toch geloof ik dat wij, met een chique term, de trait d'union tussen opdrachtgever en kandidaten zullen blijven. De tussenschakel die veel verstand heeft van het werving- en selectieproces en de uitkomsten goed kan wegen en beoordelen. Een raad van commissarissen wil bij de keuze van een ceo niet alleen door een chatbot geadviseerd worden, maar ook door een deskundige. Vergelijk het met de ontwikkelingen in de medische wereld. Het door IBM ontwikkelde Watson heeft data van huisartsen overal ter wereld, en kan veel beter medisch advies geven dan een huisarts die alleen op zijn eigen kennis en ervaring kan bogen. Maar zal Watson ooit die huisarts vervangen? Ik denk het niet.’

Wat betekent dit alles voor de strategie van jullie kantoor?
‘Wij zijn begonnen als generalistisch bureau, en ik ben daar nog een exponent van. Ik zoek de ene dag bijvoorbeeld toezichthouders voor het NOC*NSF, en de volgende dag de vrouwelijke directeur betaald voetbal van de KNVB. Maar ik zoek ook bestuurders en commissarissen voor private equity-organisaties en familiebedrijven en ben ook actief voor organisaties in het culturele domein zoals Nationale Opera & Ballet en Koninklijk Theater Carré. Maar die generalistische tijd is voorbij. Inmiddels hebben we binnen het kantoor gespecialiseerde partners. Specialisatie is in toenemende mate een eis, ook al omdat de doorlooptijden van searches allemaal korter zijn geworden. Vroeger kon je rustig de tijd nemen. Nu zijn searches altijd urgent en moet alles snel. Dat betekent dat je binnen je bureau specialisten moet hebben, die over parate kennis van een bepaalde sector beschikken. In de komende artikelen in deze reeks zullen we nader ingaan op de leiderschapsvraagstukken in verschillende sectoren.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2026.