Een arbeidsbegroting voor elke organisatie
.jpg)
Ai zal de arbeidsmarkt fundamenteel en structureel veranderen. Dat is het beeld dat bij ons is blijven hangen, na het gesprek dat we hadden met Jeroen Tiel (ceo Randstad Groep Nederland): ‘De arbeidsmarkt moet prioriteit nummer 1 zijn’. Geen baan zal straks volgens hem nog hetzelfde zijn. Volgens Tiel is er dan ook dringend behoefte aan een integraal plan voor de toekomst van werkend Nederland. In zo’n – wat Randstad noemt – ‘arbeidsbegroting’ zou je precies in kaart kunnen brengen wat de Nederlandse arbeidsmarkt te bieden heeft. En, nóg belangrijker, wat deze – nu en in de toekomst – nodig heeft aan skills en competenties. Zo’n ‘rijksbegroting voor de arbeid’ helpt om vraag en aanbod in de toekomst beter op elkaar af te stemmen. Het helpt om keuzes te maken.
Wij ondersteunen het pleidooi van Tiel van harte. Sterker nog: het is onze stellige overtuiging dat we niet alleen als land een dergelijke aanpak zouden moeten kiezen, maar dat ook afzonderlijke bedrijven en organisaties geholpen zijn met zo'n arbeidsbegroting, een overzicht van welke taken, vaardigheden en capaciteit een organisatie nu en in de toekomst nodig heeft, en hoe die zich verhouden tot het huidige personeelsbestand.
Banen worden taken
De impact van ai op werk wordt vaak versimpeld tot de vraag: welke banen verdwijnen? Die vraag is begrijpelijk, maar te beperkt. Natuurlijk zullen er heel wat banen verdwijnen, zoals ook Tiel aantekent, maar tegelijkertijd zullen er veel nieuwe functies bijkomen. Het overgrote deel van de banen zal bovendien niet zozeer verdwijnen, als wel ingrijpend veranderen. Ai neemt met name repetitieve, voorspelbare en analytische taken over. Denk aan het verwerken van data, het opstellen van standaardrapportages of het uitvoeren van basale analyses. Tegelijkertijd verschuift de rol van mensen naar interpretatie, context, ethiek en interactie.
Dit heeft ingrijpende gevolgen voor de structuur van organisaties. Werk wordt steeds minder functiegebonden en steeds meer taakgericht. In plaats van vaste functiebeschrijvingen ontstaat een werkelijkheid waarin taken flexibel worden gecombineerd en verdeeld tussen mens en machine.
Gevolgen voor de HR-strategie
Dit heeft grote gevolgen voor een van de fundamenten van traditionele organisaties: de ‘functie’ als bouwsteen van de organisatie. Een arbeidsbegroting helpt om deze verschuiving expliciet te maken. Niet: hoeveel mensen hebben we nodig? Maar: welke taken moeten worden uitgevoerd, door wie (of wat), en met welke vaardigheden?
Een arbeidsbegroting maakt deze vragen concreet en meetbaar. Voor bedrijven betekent dit vermoedelijk dat zij hun HR-strategie radicaal moeten herzien. Op dit vraagstuk zullen we in komende artikelen voor Management Scope verder ingaan.
Harde én zachte vaardigheden
Het spreekt bijna voor zich dat werknemers in een ai-gedreven organisatie ‘ai-geletterd’ zullen moeten zijn. Die geletterdheid is wellicht weer net iets anders dan de klassieke technische expertise. Het draait straks vooral om kennis van de mogelijkheden en onmogelijkheden van ai. Tegelijkertijd zal het straks – ook in ai-gedreven organisaties – niet alleen om technische vaardigheden gaan. Juist menselijke kwaliteiten, zoals kritisch denken, communicatie, empathie en ethisch oordeelsvermogen, winnen aan belang. Ai kan veel, maar schiet juist op deze punten (nog) tekort. Organisaties die deze menselijke dimensie weten te benutten, zullen zich onderscheiden. Het is goed om te beseffen dat ook in tijden van verregaande digitalisering en robotisering ‘de mens’ een cruciale rol zal blijven spelen.
Wij ondersteunen de visie van Tiel dat juist de mens ‘waarde’ vertegenwoordigt en toevoegt aan een organisatie. Naarmate machines meer taken overnemen, wordt de kwaliteit van menselijke interactie belangrijker. Niet in kwantiteit, maar in kwaliteit. Klanten, patiënten, cliënten en partners verwachten geen standaardinteractie, maar betekenisvolle aandacht op de momenten die ertoe doen. Dit betekent vanzelfsprekend dat bedrijven hun menselijke kapitaal strategischer moeten organiseren: op de plekken in het proces waar begrip, gevoel, vertrouwen, empathie, zorgzaamheid, humor, ethiek en creativiteit nodig zijn. Dit vraagt ook om een herwaardering van zogeheten soft skills, die in het verleden wellicht ondergeschikt waren aan technische expertise.
Visie op starters
Een van de meest onderschatte gevolgen van ai is de druk op startersfuncties. Veel van het werk dat traditioneel door juniormedewerkers wordt gedaan, is bij uitstek geschikt voor automatisering. Daarmee dreigt een belangrijke toegangspoort tot de arbeidsmarkt te verdwijnen. Dit creëert een ingewikkelde paradox: bedrijven hebben straks meer dan ooit behoefte aan ervaren krachten, maar de route om die ervaring op te doen verdwijnt. Zonder ingrijpen leidt dit tot structurele tekorten aan talent op de middellange termijn. Voor organisaties betekent dit dat zij actief moeten investeren in nieuwe vormen van talentontwikkeling. Denk aan leertrajecten waarin ai wordt ingezet als copiloot, of aan speciale programma’s waarin jonge medewerkers versneld verdiepte ervaring opdoen.
Ai-geletterdheid
Een tweede urgente uitdaging is het ontstaan van een nieuwe scheidslijn op de arbeidsmarkt: die tussen mensen die effectief met ai kunnen werken en mensen die dat niet kunnen. Tussen ai-geletterden en ai-ongeletterden. Deze kloof is niet alleen technologisch, maar ook sociaal en economisch. Mensen die ai effectief weten te gebruiken, vergroten hun productiviteit en waarde op de arbeidsmarkt aanzienlijk. Wie achterblijft, loopt het risico structureel minder relevant te worden en prijst zichzelf wellicht definitief uit de markt. Voor organisaties betekent dit dat investeren in ai-vaardig heden geen optie is, maar een noodzaak. Trainingen moeten daarbij verder gaan dan technische instructies. Het gaat om begrip van mogelijkheden en beperkingen, om kritisch denken en om het vermogen om ai-output te interpreteren en te sturen. Minstens zo belangrijk is motivatie. Medewerkers moeten begrijpen wat ai hen oplevert. Zonder een overtuigend antwoord op de vraag ‘what’s in it for me?’ blijft adoptie achter. Ook hier biedt een arbeidsbegroting houvast: welke vaardigheden ontbreken, welke investeringen zijn nodig, en hoe zorg je dat de hele organisatie meebeweegt?
Productiviteit
Er is ook nog een breder economisch probleem: de stagnerende productiviteitsgroei in veel ontwikkelde economieën. Ai wordt vaak gezien als dé oplossing, maar technologie alleen is niet genoeg. Productiviteitswinst ontstaat pas wanneer technologie daadwerkelijk wordt geïntegreerd in processen, cultuur en besluitvorming. Dat vraagt om meer dan investeringen in tools; het vraagt om organisatorische verandering. Bedrijven moeten daarom kritisch kijken naar hun organisatie-inrichting. Waar zitten de knelpunten? Welke processen lenen zich voor automatisering? En hoe kunnen medewerkers worden ondersteund om productiever te werken met ai? Dit vereist een combinatie van technologische investeringen en organisatorische verandering. Ook dit zijn vragen die thuishoren in een arbeidsbegroting. Het is niet alleen een HR-instrument, maar een strategisch hulpmiddel voor de hele organisatie.
Aanpassingsvermogen
De conclusie is onontkoombaar: ai verandert de wereld van werk fundamenteel. Organisaties die daarin willen meebewegen, moeten niet alleen investeren in technologie, maar vooral in een doordachte visie op arbeid. De belangrijkste aanbeveling is daarom tweeledig. Ontwikkel een heldere ai-strategie én vertaal die naar een concrete arbeidsbegroting. Waar wil je als organisatie over drie tot vijf jaar staan? Welke rol speelt ai daarin? Welke taken worden geautomatiseerd, en welke blijven ‘menselijk’? Welke vaardigheden zijn daarvoor nodig? En hoe zorg je dat je die in huis haalt én houdt?
De grootste uitdaging ligt niet in de technologie zelf, maar in het aanpassingsvermogen van organisaties. In hun vermogen om werk opnieuw te ontwerpen en menselijke waarde centraal te stellen. Een arbeidsbegroting is daarbij geen administratieve exercitie, maar een strategische noodzaak.
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2026.