Jeroen Tiel (Randstad): ‘De arbeidsmarkt moet prioriteit nummer 1 zijn’
Jeroen Tiel heeft er net een jubileum opzitten. Op de dag van het interview is hij ‘30 jaar en één dag’ in dienst bij Randstad Groep. Ooit begonnen als consultant bij Tempo Team in Roosendaal en via tussenstops in het buitenland opgeklommen tot ceo van de Nederlandse club. En daar is gisteren wel even bij stilgestaan op zijn verdieping van Randstad-headquarters in Diemen. ‘30 jaar bij een bedrijf…’, peinst hij hardop, ‘mijn kinderen snappen dat niet.’ Hij wel. Tiel is verknocht aan Randstad. In die 30 jaar (en één dag) heeft Tiel de wereld, Randstad en zijn werk zien veranderen. Een flashback: ‘30 jaar geleden werkten we bij Randstad nog met kaartenbakken. Je had letterlijk een kaartenbak met talenten en een tweede kaartenbak met klanten.’ In het jargon van Randstad zijn ‘talenten’ de mensen die aankloppen voor werk en ‘klanten’ de organisaties die werk in de aanbieding hebben. ‘Die twee kaartenbakken probeerden we dan met elkaar te matchen.’ Flash forward naar 2026: ‘Nu is het overgrote deel van onze processen gedigitaliseerd. Er heeft een heel grote slag plaatsgevonden. Dat moet ook wel, want de schaal waarover we het hebben is gigantisch. We zetten 150.000 tot 175.000 mensen per jaar aan het werk. Dat kun je simpelweg niet met twee kaartenbakken doen. Daar zijn we veel te groot voor geworden. De behoeften van talent en onze klanten zijn bovendien ook veranderd. De complexiteit is nogal toegenomen.’
Die digitaliseringsslag die je beschrijft, heeft zich in enkele decennia afgespeeld. Nu staat ai voor de deur en is de vraag of jullie wederom zoveel tijd krijgen…
‘Randstad bestaat al meer dan 65 jaar. We zijn gewend om ons aan te passen en waar nodig opnieuw uit te vinden. Onze oprichter Frits Goldschmeding zei het al: als de markt verandert, dan veranderen wij mee. En bij voorkeur eerder. Dat zijn we nu ook aan doen. We zijn bij Randstad begonnen met automatisering, digitalisering en robotisering. De volgende stap is ai. We zitten midden in dat proces. We zijn onze weg nog aan het zoeken. Maar we realiseren ons terdege dat ai impact zal hebben op onze bedrijfsvoering. Net als op alle bedrijven. De snelheid van de verandering wordt overschat, maar de impact van de verandering wordt onderschat. Dat is mijn overtuiging. De snelheid ligt overigens wel extreem hoog. De wereld verandert exponentieel. Zaken die wij een jaar geleden bespraken, zijn nu al niet meer relevant.’
Waar zetten jullie bij Randstad ai in?
‘We zien dat ai op deelprocessen heel goed toepasbaar is, maar op andere onderdelen nog niet. Daar zit een beetje de crux. We kunnen de processen nog niet end to end aan ai overlaten. Wij hebben enorm veel data, maar veel van die gegevens zijn privacygevoelig: salarisinformatie, paspoortinformatie, BSN-gegevens – daar moet je zorgvuldig mee omgaan. Dat beperkt de snelheid. Dat is af en toe een spanningsveld. Daarnaast hebben we ethiek nodig, we hebben creativiteit nodig, we hebben controle nodig. Dat zijn waarden die ik niet, of op zijn minst nóg niet volledig, aan ai toe wil vertrouwen.
Verder zijn wij bij Randstad intern bezig om iedereen ai-geletterd te maken. We organiseren hiervoor speciale trainingen, zoals het AI Accelerator Programma. Deelname is verplicht. We hebben dit vanuit het perspectief van het bedrijf nodig en we willen dat onze mensen zelf bijblijven en niet ai-ongeletterd worden. Hierdoor versterken zij ook hun marktwaarde.’
In hoeverre worden door Randstad nu al ‘talenten’ en ‘klanten’ aan elkaar gekoppeld zonder menselijke tussenkomst?
‘Daarin hebben we grote stappen gezet. Ik zie veel parallellen met een organisatie als Booking.com. Bij dat bedrijf boek je zelf je vakantie. Je zoekt naar land, stad, tijdstip, de voorwaarden. En dan krijg je relevante opties. Wij werken eigenlijk precies zo. Als talent wil je alleen de banen zien die relevant voor je zijn. Als ik als financial een fulltime functie als controller zoek in Utrecht, dan wil ik niet een baan als heftruckchauffeur aangeboden krijgen in Maastricht voor drie dagen in de week. Op dat gebied zetten we dankzij ai enorme stappen. Ai gaat ons helpen om miljoenen talenten wereldwijd te koppelen aan onze klanten. 24 uur per dag en 7 dagen in de week, at speed en at scale.’
En gaat de mens er uiteindelijk volledig tussenuit?
‘In vergelijking met nu zal met betrekking tot repeterende, voorbereidende en administratieve processen het menselijk contact minder worden, maar ik vermoed dat een mens van vlees en bloed nog lang binnen dit proces nodig zal zijn. Dat zal uiteindelijk ook het verschil maken. Als je twijfelt over een baan, of als je advies wil over je loopbaan, is het wel prettig om daar contact met een medewerker over te hebben. Natuurlijk kun je dat in eerste instantie ook aan de chatbot vragen, maar ergens in het proces wil je ook menselijk contact.
Ook aan de klantenkant, vanuit de bedrijven, zal daar vraag naar blijven. Er zal geen bedrijf zijn dat zegt: stuur maar gewoon iemand die beschikbaar is. Ook zij hebben vragen, stellen eisen. Het menselijk contact zal in tijd afnemen, maar in kwaliteit gaan toenemen. Het is juist het menselijk contact – op cruciale plaatsen in het proces – dat waarde zal toevoegen.’
Laten we een stukje uitzoomen naar de arbeidsmarkt. De cruciale vraag: gaat ai banen kosten?
‘Ja, ergens wel. Er zijn voorspellingen van diverse instanties, waaronder het World Economic Forum (WEF), die zeggen dat wereldwijd tussen de 7 en 10 procent van de huidige banen zal verdwijnen. Dat is fors. Tegelijkertijd verwacht het WEF ook dat er alleen al tot 2030 tussen de 75 en 100 miljoen banen bij zullen komen. Het leeuwendeel van de banen zal door ai veranderen. De kern van de verandering is dat ai taken transformeert en teams versterkt. Ai is in staat om repeterende taken over te nemen. Maar ook analyses en samenvattingen kunnen allemaal al door ai worden gedaan. We krijgen straks enerzijds ai-geletterden en anderzijds ai-ongeletterden. Dat is een enorme omslag, waarbij we van selectie op basis van diploma’s naar een markt toegaan die selecteert op skills en adaptiviteit. Tegelijkertijd zien we dat kennis straks niet exclusief meer is. Dat betekent ook dat complexere banen toegankelijk worden voor meer en meer mensen.’
Voor wie heeft dat de grootste gevolgen? Wie wordt het kind van de rekening?
‘We zien bijvoorbeeld dat het aantal startersbanen op met name hbo- en wo-niveau flink afneemt. Ik vermoed dat ai veel van de specifieke taken uit een startersbaan heeft opgenomen. Bijvoorbeeld bij het maken van analyses, bij het doen van archiefonderzoeken of bij het opstellen van rapporten. Dat zijn precies de taken die je uitvoert als je als hoogopgeleide junior ergens begint. Dat is een groot probleem. Want als de juniorfunctie verdwijnt, hoe kom je dan ooit in een medior- of seniorfunctie? Ik zie daar een belangrijke maatschappelijke rol voor ons weggelegd. Technologie inzetten om de mens te versterken en iedereen – van junior tot senior – meenemen in ai om een kloof te voorkomen.’
Jij hebt zelf kinderen. Hebben jullie een discussie thuis over studie- en beroepskeuze?
‘Natuurlijk. Met mijn kinderen heb ik regelmatig discussie over wat de vaardigheden en skills zijn die bepalend zullen worden in de toekomst. Met alle respect voor jullie professie, maar misschien heeft een loodgieter over vijf jaar een hoger uurtarief dan een advocaat.
We hebben zelfs een campagne gevoerd bij Randstad: als je slim bent, werk je met je handen. Op individueel niveau gun je iedereen de studie die hij of zij wil. Maar als maatschappij moet je je afvragen of dat wenselijk is. Het is een heel grote uitdaging voor het onderwijs. Ook zij zullen mee moeten gaan kijken naar skills en vaardigheden, naar ai-geletterdheid.’
Sluiten de behoeften van talenten en klanten, van werknemers en werkgevers, over vijf jaar nog op elkaar aan?
‘Daar zit de grote zorg. De arbeidsmarkt wordt steeds meer een ecosysteem van skills en vaardigheden. Het gaat in de toekomst niet zozeer over banen of contractvormen, het gaat over wat je kunt en waarvoor je bent opgeleid. Hoe zorgen we ervoor dat we de juiste skills op de juiste plek krijgen en dat niemand buiten de boot valt? Hoe zorgen we ervoor dat we dit over de sectoren heen met elkaar organiseren? Talent is ook schaars. Een goede technicus die in de energietransitie aan de slag gaat, kan niet aan het werk bij defensie.
Daarom vind ik ook dat we samen met sectorpartijen, kennisinstellingen en overheid moeten werken aan de invoering van een arbeidsbegroting: een integraal, sectoroverstijgend plan over de toekomst van werkend Nederland. Dus niet enkel een financiële begroting waarmee duidelijk wordt hoeveel menskracht waar en wanneer nodig is. Daaruit volgt inzicht in de knelpunten, waar tekorten aan mensen een belemmering gaan vormen. We hebben in Nederland tal van plannen opgesteld – voor veiligheid, energietransitie, het bouwen van woningen – maar we hebben nooit naar het grotere verhaal gekeken. We komen nu op het punt dat we scherpe keuzes moeten maken. We moeten van polderen naar prioriteren. Dat vraagt lef.’
Oké, we zullen moeten kiezen, helder. Maar de grote vraag is wát we dan moeten kiezen?
‘Peter Wennink heeft in zijn rapport een aantal heel goede ideeën gepresenteerd. Daar sta ik volledig achter. Hij heeft duidelijk gesteld dat we de arbeidsmarkt als prioriteit nummer 1 moeten stellen. Doen we dat niet, dan zakken we als economie weg. Uiteraard is dat lastig en soms pijnlijk. Want als je het ene doet, kun je het andere niet doen. Maar je zult moeten nadenken over scenario’s. Stel je voor – even een stupide gedachteoefening – dat we in Nederland stoppen met de logistieke sector. Hoe krijg je die mensen dan omgeschoold naar iets anders? Daar moet je op voorhand over nadenken. Los van de economische impact of het verdienvermogen van Nederland.’
In jullie ideeën over de arbeidsbegroting staat veel over skilling en reskilling, over investeren in opleidingen, het beter benutten van arbeidspotentieel en het verhogen van de productiviteit. Hoe kun je een productiviteitsslag maken?
‘In Nederland kunnen we niet heel tevreden zijn over de productiviteitsstijging in de afgelopen jaren. De productiviteit moet omhoog. Automatiseren, digitaliseren en ai-gebruik zijn deel van de oplossing. Ga er maar vanuit dat ook hierdoor weer nieuwe banen ontstaan, nieuwe behoefte aan skills en capaciteiten en vaardigheden. Dus het zal ook weer een extra vraag creëren. Het hangt allemaal met elkaar samen. Een andere aanpak vereist vooral regie.
Die regie is er overigens wel. De overheid heeft echt wel plannen op het gebied van energietransitie, zorg, of defensie. Ik kan bovendien wel 40 of 50 initiatieven benoemen waarbij we met z’n allen goedbedoelde pogingen doen om te reskillen. Maar het hangt niet samen. Het is zo gedifferentieerd en gefragmenteerd dat het niet zo goed werkt. Met de arbeidsbegroting doen wij een handreiking.’
Hoe zorg je dat iedereen meedoet?
‘Dat is een belangrijke kwestie. Er staan nu nog veel mensen buitenspel. Dat heeft niet alleen met skills te maken, maar ook met regeltjes. We kennen situaties waarbij het voor mensen niet loont om aan het werk te gaan. Dat is natuurlijk volkomen contraproductief. Er zijn bovendien mensen die willen werken, maar die daar ondersteuning of aanpassingen bij nodig hebben. Dat is ook allemaal onderdeel van die puzzel.
Het ziekteverzuim in Nederland is ook een probleem. Dat ligt hoger dan pre-covid. En dat heeft deels te maken met de regeltjes. Werkgevers moeten twee jaar doorbetalen bij ziekte. Dat is voor een groot bedrijf als Randstad al voelbaar, maar de gemiddelde mkb’er kan zich dat simpelweg niet veroorloven. We hebben een hoge participatiegraad in Nederland, zowel mannen als vrouwen zijn aan het werk. Maar als we kijken naar het aantal uren, zien we dat vrouwen met name parttime werken. Dat heeft weer met de kinderopvang te maken. Dat zijn allemaal bottlenecks die we moeten slechten met elkaar.’
Er zal flink geïnvesteerd moeten worden in die arbeidsmarkt van de toekomst. Wie gaat dat doen?
‘Dat zullen we allemaal moeten doen. Het bedrijfsleven, de overheid, maar ook het talent. Je zult je als talent, als werknemer, moeten realiseren dat je kansen op de arbeidsmarkt afnemen als je jezelf niet ai-geletterd maakt. Als maatschappij moeten we ervoor zorgen dat mensen daarin geholpen worden. Dat je wendbaar wordt. We zullen alleen wel duidelijk moeten maken waarom. Ik heb mijn les geleerd tijdens covid. Toen hebben we bij Randstad 15.000 mensen een gratis opleiding aangeboden, waar nauwelijks gebruik van is gemaakt. We hebben onderzocht waar dat aan lag. Een van de redenen was dat het de potentiële deelnemers niet duidelijk was wat ze eraan hadden. What’s in it for me? Die vraag hebben we destijds niet voldoende beantwoord. Hier ligt een heel goede, duidelijke rol voor ons en de sector om daar support in te geven.’
Wat wordt de grootste uitdaging voor Randstad tot pak ’m beet 2030?
‘We hebben een heel duidelijke strategie gedefinieerd. We willen het meest gelijkwaardige en gespecialiseerde talentbedrijf van de wereld worden. Als Randstad hebben we ervoor gekozen om ons diepgaand te specialiseren en te gaan voor een digital first-aanpak. Om daarmee aan de behoefte te kunnen voldoen die talenten en klanten hebben. Ai zal daarin een grote rol gaan spelen. Het zal het speelveld veranderen. Wij willen vooroplopen. Mijn grootste uitdaging is het tempo te vinden waarin het bedrijf en de medewerkers het bij kunnen houden. Het gaat om snelheid en schaal. En de uitdaging daarbij is, maar dat geldt voor vrijwel alle bedrijven, dat je naast het veranderen van het bedrijf ook de huidige business moet runnen.’
Dat vergt ook ander leiderschap dan 30 jaar geleden?
‘Als leider is het cruciaal dat je je bewust bent van de verandering die plaatsvindt, dat je daar niet van weg kijkt en dat je jezelf erin onderdompelt. Ik heb als leider niet alle antwoorden, maar die hoef ik gelukkig ook niet te hebben. Maar het is wel belangrijk dat je samen met je collega’s en het bedrijf de vooruitgang zoekt. Anders blijf je stil staan. Niemand wil eindigen als Nokia. Dus je moet vooruit. Dat moet je als leider uitdragen. En dat alles in het besef dat de wereld waarin we opereren extreem complex is geworden. Dat geldt ook voor bestuurders. Ik ben als bestuurder verantwoordelijk, ik teken alles af. Maar met die kaartenbakken van vroeger, was het allemaal net iets makkelijker dan dat het nu is.’
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2026.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 19-05-2026