Joseph Kuling: 'Een DGA wil juist dat je kritisch bent'

Je bent tijdens je loopbaan lang actief geweest in executive rollen. Waarom wilde je eigenlijk commissaris worden?
‘Ik heb in mijn tijd als bestuurder ruim 25 jaar met commissarissen te maken gehad. Met goede en met minder goede. Bij Rabobank ben ik door een lokale bestuursmodelverandering min of meer toevallig in de rvc beland. En dat beviel mij uitstekend. Toen ik eind 50 was, leek het me een goed idee om de rol als commissaris verder professioneel te vervullen. Min of meer fulltime. Het is een mooi vak waar veel aspecten bij komen kijken. Het is ook een vak dat je moet leren. Vooral in het begin moet je oppassen dat je niet meteen in oplossingen denkt, op de stoel van de bestuurder gaat zitten, maar dat je in je rol als toezichthouder vooral goede vragen stelt. Dat is essentieel. En verder vind ik het belangrijk dat je de bestuurder niet alleen kritisch benadert, maar ook inspireert. Dat kan allebei. Mijn ervaring met goede bestuurders is dat ze daar goed mee om kunnen gaan.’

Er zit veel routinewerk in het takenpakket van de rvc. Je moet een hele control-cyclus aflopen met heel veel compliance- verplichtingen. Hoe zorg je ervoor dat je als rvc-lid niet uitsluitend met dat soort verplichtingen bezig bent?
‘Ik denk dat het allemaal met nieuwsgierigheid begint. Dat is een voorname eigenschap voor een commissaris. Je zou je als commissaris kunnen beperken tot “vinkjes zetten”. Maar dat zou een erg defensieve rol zijn en zonde van de kennis en kunde die je als rvc met elkaar hebt. Je moet er als rvc voor zorgen dat alle compliance-zaken goed geborgd zijn. Die gegevens kun je gebruiken als vertrekpunt van gesprek. De tijd die je als rvc hebt, is gelimiteerd. Die moet je zo goed mogelijk gebruiken, bijvoorbeeld om de organisatie op strategisch niveau uit te dagen op het gebied van groei en weerbaarheid. Ik ben ook voorstander van aparte strategiedagen. En ik ben er voorstander van om externe consultants bij dat proces te betrekken. Consultants worden vaak op de verkeerde momenten ingehuurd, bijvoorbeeld bij reorganisaties. Maar juist bij strategievorming kunnen ze je flink helpen. Ze hebben een frisse blik op het bedrijf en kennis van de buitenwereld. Overigens vind ik dat strategievorming primair bij het bestuur ligt. Natuurlijk kun je als rvc van tevoren bepaalde kaders formuleren, maar ik vind dat in eerste instantie een ceo de strategie moet bedenken en uitwerken, samen met zijn board en het management.’

De wereld is ongekend volatiel. Op geopolitiek vlak is er van alles gaande, er is oorlog, er was een pandemie. In hoeverre heeft dat jouw werk veranderd in de afgelopen jaren?
‘Het voordeel van wat ouder worden is dat je al best veel hebt gezien en meegemaakt. Crises zijn van alle tijden. Daar kun je dus op zich niet door verrast worden. Al is de huidige geopolitieke crisis wel heel fundamenteel. We hebben jarenlang gedacht dat we naar een geglobaliseerde wereld gingen. Dat heeft veel welvaart gebracht. Maar ook veel onderlinge afhankelijkheid. Nu is er een aantal machtsblokken ontstaan en Europa worstelt. Voor Nederlandse bedrijven is dat extreem spannend, maar het biedt ook grote kansen. Als je minder globaliseert, zul je meer zelf moeten gaan doen.’

Wat kun je als commissaris doen in tijden van crisis?
‘Vooral toetsen of de organisatie weer- en wendbaar genoeg is. We hadden wellicht niet kunnen bevroeden dat de Straat van Hormuz dicht zou gaan, maar je kunt je organisatie wel bevragen op de scenario’s die klaarliggen als bijvoorbeeld de olieprijs verdrievoudigt. Wat is het meest zwarte scenario voor het bedrijf?
Tijdens de financiële crisis zat ik bij de lokale Rabobank. Ik herinner me dat we het plaatselijke bestuur toen hebben gevraagd wat we konden doen als Rabobank zou omvallen. Wat zou dat betekenen voor onze lokale bank? Kunnen we verder? De directie vond het maar een rare vraag. Maar het was wel een vraag die je scherp houdt, nieuwe inzichten geeft. Scenarioplanning is heel belangrijk. Ik word weleens gekarakteriseerd als een schaker. Ik probeer altijd één of twee zetten verder vooruit te denken en alle varianten die daarbij mogelijk zijn. Dat horen bedrijven ook te doen. Varianten bedenken.’

Diversiteit in de boardroom is een belangrijk thema. Vind je dat de gemiddelde leeftijd van de commissaris omlaag moet?
‘Ik vind ervaring belangrijk. In Japan begin je pas na je 60ste mee te tellen. Ik denk dat er heel goede commissarissen zijn van boven de 70. Maar dat wil allemaal niet zeggen dat je geen veertiger in je raad kunt hebben. Het gaat er vooral om dat het team complementair aan elkaar is. Als je in de remuneratiecommissie in gesprek moet met de ceo, is het best handig als je dat zelf als ceo hebt ervaren.’

En op onderwerp? Moet er plaats worden ingeruimd voor echte specialisten in een rvc?
‘Ik vind het belangrijker dat die in de organisatie zelf zitten. Het mag niet zo zijn dat er een cybersecurity-specialist in de rvc moet zitten om ervoor te zorgen dat het bedrijf veilig digitaal opereert. Je kunt niet op ieder terrein een specialist in je rvc hebben. Het gaat er vooral om dat je de discussie aanzwengelt en dat je als rvc kijkt of de mindset in het bedrijf wel in orde is. Ik zat laatst in een vergadering waar de ceo voorstelde om ergens ai voor in te zetten. Dat werd niet echt omarmd. Integendeel. Dat zijn voor mij wel signalen om te denken: zijn ze al voldoende met de digitale toekomst bezig?’

Hoe is in jouw rol als president-commissaris doorgaans de relatie met de ceo? Is er vaak contact?
‘Een goede band tussen de ceo en de voorzitter is ongelooflijk belangrijk. Ik probeer wel een keer in de drie weken bij te praten. Liefst een informeel overleg van een uurtje. Liefst zonder agenda. Je grijpt vaak terug op onderwerpen van de vorige vergadering. Hoe ontwikkelt iets zich, wat is de stand van zaken? Je probeert een ceo daarmee te steunen. Het kan eenzaam zijn aan de top. Ik weet dat nog uit de tijd dat ik zelf directeur was. Mijn bedrijf werd een keer getroffen door een grote staking. Ik was al om zeven uur op kantoor om nog op tijd binnen te kunnen komen. Om kwart over zeven ging de telefoon: de voorzitter van de rvc. Gewoon, om me sterkte te wensen. “Houd je rug recht”, zei hij. Dat was belangrijk voor mij. Ik ben het in elk geval nooit vergeten.’

Je hebt in je toezichthoudende leven ervaring opgedaan met verschillende eigendomsstructuren – met coöperaties, met DGA’s. Je hebt gewerkt in one-tier boards en twotier boards. Heb je een voorkeur?
‘Bij Nordic Climate Group ben ik chairman in een one-tier board. Dat is een andere rol dan die ik heb in de rvc van Twence, in een two-tier-model. Een one-tier board, in een private equity-owned situatie, is wel fantastisch om mee te maken. Het is enorm hands on. Uiteindelijk moeten de rollen altijd duidelijk zijn. Rolvastheid is het uitgangspunt. Maar als je het mij persoonlijk vraagt, spreekt het Angelsaksische model mij minder aan dan het Rijnlandse model. Zeker in de Nederlandse cultuur is voor een bedrijf dat op de lange termijn denkt, een two-tier board het meest voor de hand liggende model.’

In de modellen met private equity en een DGA heb je vaak te maken met grote betrokkenheid van de aandeelhouder. Is dat fijn voor een commissaris? Of komt het soms ook te dichtbij?
‘Het woord “fijn” is niet meteen het woord waar ik aan denk. Ook hier geldt: wat is het beste voor het bedrijf? Vooropgesteld: ik heb altijd enorm veel bewondering voor DGA’s. Bewondering voor hoe zij hun bedrijf hebben opgebouwd, voor het doorzettingsvermogen dat ze hebben. Ze hebben niet alleen economisch eigenaarschap, maar ook emotioneel eigenaarschap. DGA’s zijn het bedrijf, ze zijn de cultuur, ze zijn het succes.’

Wat kun je dan nog aan toegevoegde waarde hebben als commissaris in een bedrijf met een DGA?
‘Iedere DGA loopt een keer tegen grenzen aan. Hoe gaat hij of zij het bedrijf naar een volgende fase brengen? Vaak zie je dat bepaalde principes en overtuigingen een DGA succes hebben gebracht. Maar die kunnen in een bepaalde fase ook tegen je gaan werken. Daar moet je het dan wel over hebben. Wat betekent het voor de toekomst van het bedrijf? Wat betekent het voor de opvolging? Wat betekent het voor de toekomstige financiering? Als commissaris kun je daar een heel goede rol in spelen.’

Hoeveel spanning levert een kritische rol op in dat proces?
‘Toen wij besloten een DGA te schorsen en te ontslaan (Sanderink, red.), dacht ik dat geen enkele DGA me ooit nog als commissaris zou aanstellen. Maar ik sprak een DGA en die weerlegde dat. Een DGA stelt je ook aan als een soort verzekering. Die wil juist dat je kritisch bent. Daar word je voor aangesteld. En op het moment dat een bedrijf at risk komt, moet je ingrijpen. Dat moment is best moeilijk te bepalen. Niet te vroeg, niet te laat. En als er nog vertrouwen is in de DGA, ga je natuurlijk eerst helpen. Pas op het moment dat een DGA zich niet laat helpen, blijft er niets anders over dan schorsen… of zelf opstappen.’

Wat moet er voor jou gebeuren om op te stappen?
‘Ik ben niet zo van het opstappen. Ik zou zeggen: eerst lossen we het probleem op, daarna zien we verder. Opstappen is in zekere zin ook makkelijk. Je laat de organisatie en je opvolger met een groot probleem achter. Dat zit niet in mijn aard. Ik laat me liever wegsturen dan dat ik opstap.’

De vorige keer dat we elkaar tegenkwamen was in de Ondernemingskamer. Hoe reflecteer je op het instituut ‘Ondernemingskamer’?
‘Ik ben ontzettend blij dat we in Nederland een Ondernemingskamer hebben. Het is jammer dat er zaken zijn waarbij de “OK” nodig is, maar het is heel nuttig dat het instituut bestaat. Het kan niet zo zijn dat bedrijven door conflicten stagneren, niet meer vooruit kunnen of zelfs at risk komen te staan. Een objectief oordeel van de Ondernemingskamer is dan van levensbelang.
In de Ondernemingskamer zit veel deskundigheid, zowel juridisch als businessgerelateerd. Ik heb het proces ook als pragmatisch en zorgvuldig ervaren. Het heeft ons door de donkerste periode geholpen. En ik moet zeggen dat ik het ook heel goed vond om te zien hoe de Ondernemingskamer omging met onze DGA, Gerard Sanderink, die zelf geen advocaat had. Er was toch veel oog voor zijn belangen.’

Wat heeft de uitspraak jullie gebracht?
‘De paraplu die de Ondernemingskamer je geeft – in ons geval dat we vijf jaar een beheerder kregen – geeft veel noodzakelijke rust. Het geeft ons de tijd om Strukton weer perspectief te bieden. Sinds de ingreep van de Ondernemingskamer is het bedrijf flink in waarde gestegen. En we zien veel kansen om daar de komende jaren nog meer waarde aan toe te voegen. Dat is goed voor medewerkers en klanten en ook voor Sanderink. Uiteindelijk hopen we de relatie met hem weer werkbaar te krijgen. Want ik begrijp heel goed dat hij boos is, maar we moeten wel verder.’

Hij blijft hoe dan ook de man achter het succes van deze bedrijven…
‘Zo is het. Het is spijtig dat het zo gelopen is. Sanderink was altijd gebiologeerd door zijn bedrijven. En uiteindelijk is hij gebiologeerd geraakt door een vrouw (zijn partner Rian van Rijbroek, red.). De meeste mensen overkomt dat op wat jongere leeftijd; in zijn geval kwam het later. Maar hij heeft het volste recht op het economisch eigendom van zijn bedrijven. En in zekere zin hoop ik dat hij het emotionele gevoel voor die bedrijven ook terugkrijgt. Wij als rvc houden de deur open. We houden nog altijd rekening met zijn gedachtegoed, bij al onze beslissingen. Het mooiste zou zijn dat hij uiteindelijk als founder trots kan zijn op wat er van zijn bedrijven geworden is. Dat zou ik hem gunnen.’

Hoe heb je die roerige periode met de rvc ervaren?
‘De druk was groot. Antea draaide goed, maar voor Strukton lagen er existentiële vraagstukken. Onze taak was helder: waarde behouden en perspectief bieden. Dus vragen als: wat houden we vast, wat laten we los en hoe snel kunnen we de executive board weer laten functioneren? Het was cruciaal om de rvc daarbij op één lijn te houden. Je moet met elkaar die beslissingen nemen, soms met beperkte informatie. En er dan vervolgens achter blijven staan, de gelederen gesloten houden en doorpakken. Het was een spannende tijd. Zeer complex, ook juridisch.’

Hoe hield je het zelf vol?
‘Ook door fit te blijven. Daar moet je echt tijd voor inruimen. Mijn vrouw en ik zijn fervente langeafstandswandelaars. Op het hoogtepunt van de crisis hadden we net een wandeltocht naar Santiago de Compostela gepland. Net toen de hele affaire met de Ondernemingskamer ging spelen. Ik zei: wat er ook gebeurt, we gaan die drie weken wandelen. Toen heb ik al wandelend lopen vergaderen – met oortjes in. Eigenlijk is me dat goed bevallen. Door het wandelen was mijn hoofd verder leeg en kon ik steeds onbevangen tegen de zaken aankijken. Ik was fris. Er lagen allerlei moeilijke vraagstukken. Maar ik was plots op het toppunt van mijn creativiteit. Belde ik ’s avonds op met nog een paar nieuwe ideeën. Mijn collega’s zeiden zelfs: kun je niet nog een weekje langer blijven lopen?’

Hoe is de relatie met Sanderink intussen? Hij lijkt van de aardbodem verdwenen…
‘Ik heb hem nog niet zo lang geleden gesproken. We zijn bij hem op bezoek geweest. Waar? Dat laat ik in het midden. Maar de verhalen in de pers dat Sanderink “onvindbaar” is en over “stapels ongeopende post” – die kloppen niet. We hebben gewoon een minuut of 20 met hem staan praten. Buiten aan de deur. Nee, hij liet ons niet binnen. Gerard oogde gelukkig gezond. Maar hij is nog wel boos over de gang van zaken. Ja, het is en blijft bitter dat het zo moest lopen. Sanderink was echt een goede ondernemer. Een van de beste die Nederland heeft gehad en daar bouwen we nu op voort.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2026.