Next50 Forum 2026: de commissaris in 2035
Elkaar inspireren en leren van collega-commissarissen. Met die verwachting kwamen begin maart zo’n 30 commissarissen samen tijdens het Next50 Forum. De genodigden werden ontvangen op de 26e verdieping van de ‘groene’ toren The Valley op de Zuidas. Hier lonkt vanaf het terras van restaurant Twenty- Six een subliem uitzicht op Amsterdam. De wereld verandert razendsnel: wat betekenen de geopolitieke en technologische ontwikkelingen, maatschappelijke druk en toenemende complexiteit in governance voor de rol van commissarissen? Wat vraagt dit van het toezicht? Welke competenties, mindset en kennis heeft een commissaris nodig om ook in 2035 effectief te zijn?
Het Next50 Forum, een inhoudelijk programma voor commissarissen die binnen en nét buiten de Next50 vallen, werd voor het eerst georganiseerd door Management Scope en founding partners A&O Shearman, AXECO, Deloitte en The Board Practice. Het leidde tot mooie gesprekken en nieuwe inzichten. En ook tot verrassingen: zo werd de avond afgesloten met bekendmaking van de Next50 Commissarissen 2026, de lijst van opkomende commissarissen.
Geen bestuurswisseling of (opkomende) commissaris missen? Schrijf je dan in voor de Management Scope nieuwsbrief. Alle benoemingen bij de grootste organisaties van Nederland, twee keer per week in je inbox.
Maatschappelijke antenne
Tijdens het diner vertelde keynote speaker Kuldip Singh over zijn veranderende rol als multicommissaris. Singh is momenteel commissaris van KPMG, TenneT en Invest- NL. Daarnaast is hij voorzitter van de raad van commissarissen van Kyndryl Nederland, Whiffle en Skoon Energy. In 2024 voerde de in New Delhi geboren en in Amsterdam opgegroeide toezichthouder de Next50 Commissarissen- lijst aan. Momenteel staat hij in de Top-100 Commissarissen. Tijdens zijn speech bracht hij waardevolle inzichten naar voren, zoals het advies om als rvc meer informele momenten te creëren met elkaar, maar ook met de rvb. ‘Enkele keren per jaar vergaderen is te weinig’, vindt Singh. ‘Voorkom dat je pas tijdens een crisis ontdekt met wie je de brand moet blussen.’ Daarnaast was zijn oproep om regelmatig de ‘balkon-scene’ op te zoeken om te borgen dat de rvc in de relatie met rvb voldoende reflectie opzoekt in de samenwerking. Zijn oproep werd aan menig tafel beaamd. ‘Breng ook buiten de vergaderingen om tijd met elkaar door. Dit versterkt het onderlinge vertrouwen en zorgt ervoor dat je een succesvol team kunt zijn’, aldus een deelnemer. Zeker bij spannende besluiten is vertrouwen hét smeermiddel. ‘Ik heb deals op het laatste moment zien afketsen omdat het daaraan ontbrak’, aldus Olivier Valk, advocaat bij A&O Shearman. Hij adviseert te investeren in dit vertrouwen, bijvoorbeeld door simulatiegames. Het kan gaan om een gesimuleerde cyberaanval of een activistische aandeelhouder. Zo leer je hoe collega’s acteren in mogelijke crisissituaties en bouw je aan onderling vertrouwen.
Om te weten hoe collega’s acteren in mogelijke crisissituaties, gebruiken verschillende organisaties simulatiegames. Het kan gaan om een cyberaanval of een activistische aandeelhouder. ‘In een panic room moeten bestuurders en toezichthouders samen aan de bak’, zo legde een commissaris uit. ‘Zo’n oefening maakt de onderlinge dynamiek zichtbaar. Vooral de relatie tussen de rvc-voorzitter en de ceo is op zo’n moment belangrijk. Wie neemt wanneer het voortouw, wat en met wie stem je af en hoe houd je elkaar scherp? Het is heel waardevol.’
Altijd een benevolent maverick in het team
Tijdens het plenaire deel onder leiding van moderator Marijke Roskam draaide het om de vraag hoe je als commissaris het ongemak opzoekt. Hoe ben je die kritische sparringpartner voor het bestuur zonder dat het tot spanning leidt? Dat leverde verschillende inzichten op. Zo is diversiteit in de rvc een must. ‘Toezichthouders met een andere achtergrond komen soms met vragen die anderen niet meer stellen. Ze kijken onbevangen naar fundamentele uitgangspunten van een organisatie. Waarom doen we de dingen zoals we ze al jaren doen?’ Daarnaast is transparantie essentieel. Dat geldt voor de informatievoorziening, maar ook voor de manier van communiceren. ‘Stel vragen niet op een beschuldigende toon maar vanuit een constructieve houding. Uiteindelijk werk je samen aan hetzelfde doel.’
Goede besluitvorming moet bovendien gepaard gaan met tegenspraak. ‘Het is gevaarlijk als bestuurders of commissarissen het te snel en unaniem eens zijn over een besluit’, benadrukte Victor Prozesky, oprichter en partner van The Board Practice. ‘Leg de vergadering stil en vraag of iedereen opnieuw kritisch over het dossier wil nadenken. Vaak ontstaan er na een time-out van enkele dagen andere perspectieven.’ Binnen het team zou er volgens Prozesky altijd een benevolent maverick moeten zijn: iemand die het enthousiasme over een plan in twijfel trekt en kritisch is, maar nog steeds in staat is om harmonieus met de raad van bestuur samen te werken. ‘Afwijkende meningen helpen het bestuur om beslissingen beter te doorgronden, onzekerheden te herkennen en risico’s te beheersen.’
Wat ook niet vergeten mag worden, is de menselijke factor in het besluitvormingsproces, aldus Gijs Linse, advocaat en partner bij A&O Shearman. ‘Zeker bij overnames kan iemand met een groot ego het proces domineren. Iemand – bijvoorbeeld een externe adviseur of een ander lid van de raad van commissarissen – moet daar dan doorheen prikken en andere collega’s nadrukkelijk betrekken, zodat ook zij hun stem kunnen laten horen. Zo worden besluiten beter doordacht genomen.’
Kritische vragen zijn zinnig, en dat is het steunen van bestuurders ook, benadrukte een deelnemer. ‘Uiteindelijk is bestuurder een eenzaam beroep. Geef een compliment na een goede presentatie of sterke kwartaalresultaten. Niet met een whatsappje, maar persoonlijk in aanwezigheid van anderen. Als raad ben je uiteindelijk ook werkgever van de ceo of cfo.’
De rvc verandert te langzaam
Binnen een rvc is het essentieel te weten of er kennishiaten zijn. ‘Durf je dapper te zeggen dat je iets niet weet?’ Volgens een tafelgenoot zouden commissarissen onderling zo’n band moeten hebben dat het niet erg is om dit te erkennen. ‘Vervolgens kan die kennis worden ingehuurd, of het nu gaat om ai, cybersecurity of minder voor de hand liggende onderwerpen zoals cultuur.’
Toch gaat het nadrukkelijk ook over de vraag of raden van commissarissen over de juiste competenties beschikken voor actuele maatschappelijke uitdagingen. ‘De samenstelling van een rvc verandert langzaam terwijl ontwikkelingen op het gebied van ai of digitalisering razendsnel gaan’, aldus Maurits Duynstee, partner bij AXECO. ‘Soms moeten we toegeven dat we geen idee hebben van wat gebeurt en wat de impact zal zijn van bijvoorbeeld ai. Je kunt wel externe experts inhuren, maar als de basiskennis ontbreekt, is het lastig om tot een goed oordeel te komen.’ Wat volgens Duynstee de crux is: ‘Bij de benoeming van commissarissen zou minder klassiek naar cv’s gekeken moeten worden, en meer naar kennis en vaardigheden die passen bij de dynamiek van nu.’
Goednieuwsshow
Een ander thema dat ter sprake kwam: welke cultuur hebben commissarissen nodig om goed toezicht te kunnen houden? Effectief bestuur gaat immers verder dan cijfers beoordelen en kritische vragen stellen, zo klonk het. ‘Het draait ook om nabijheid en oprechte nieuwsgierigheid. Weet je écht hoe de organisatie in elkaar steekt en wat er speelt?’ Daar laten commissarissen nu nog kansen liggen, ervaart een toezichthouder die eerder jarenlang bestuurder was. ‘Rijd eens mee met de conducteur.’ Ofwel: loop een dag mee met medewerkers. ‘Dat levert niet alleen informatie op over processen, maar vooral ook over de cultuur. Het zegt zoveel meer dan de scores in medewerkerstevredenheidsonderzoeken.’
Veel bedrijven organiseren deep dives of dialoogsessies om de cultuur binnen het bedrijf te doorgronden. ‘Maar vaak zijn dit goednieuwsshows. Er is vaak loyaliteit richting het bestuur. Je hoort niet altijd het echte verhaal.’ Een suggestie was om vaker informele momenten te creëren, waar commissarissen medewerkers oprechte vragen kunnen stellen. ‘Voor het management kan het waardevol zijn om af en toe met de rvc om tafel te zitten zonder dat het bestuur aanwezig is. Zo komen signalen dat er ergens iets speelt eerder boven tafel.’
Hoe verbeter je de cultuur binnen een organisatie als dat nodig is? Gera Hamer, managing partner audit & assurance van Deloitte vertelde dat haar organisatie een reeks integriteitsdialogen hield. ‘In groepen gingen partners en managers met elkaar in gesprek over wat zij wel en niet acceptabel vonden. Van welke gemaakte fouten ze zouden kunnen leren. Ook commissarissen sloten af en toe bij deze sessies aan om te ervaren hoe de cultuur ervoor stond.’ Wat Hamer hiervan leerde, is dat er veel grijze gebieden zijn. ‘Je gaat er al snel vanuit dat iedereen hetzelfde denkt over bepaalde vraagstukken, maar dat is niet altijd zo. Zo’n dialoog is daarom heel belangrijk.’
De aanwezige commissarissen waren het erover eens dat cultuur een terugkerend agendapunt behoort te zijn. ‘Het is nooit klaar. De cultuur zou een duurzaam programma moeten zijn binnen elke organisatie.’
Blijven leren
De gesprekken tijdens het Next50 Forum maakten duidelijk dat de rol van commissaris ingrijpend verandert. Bestuurlijke ervaring en kennis zijn belangrijk. Daarnaast moeten toezichthouders een goed ontwikkelde maatschappelijke antenne hebben, ongemakkelijke vragen durven stellen én nieuwsgierig zijn. Ook zullen ze voortdurend aandacht moeten besteden aan cultuur, tegenspraak moeten organiseren en alert zijn op mogelijke crises. Het komt meer dan ooit aan op blijven leren en aanpassen aan een wereld die exponentieel snel verandert.
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 04 2026.