Waarom ai ook een governancevraagstuk is
Wie met bestuurders en toezichthouders spreekt over ai – zoals wij de afgelopen maanden deden voor de reeks Ondernemen in het digitale tijdperk voor Management Scope – herkent vrijwel overal hetzelfde patroon. Aan de ene kant de drang tot actie: er gebeurt nu al zoveel dat stilzitten onmogelijk lijkt. Aan de andere kant diepgevoelde onzekerheid: niemand weet hoe de wereld er over een jaar uitziet, laat staan over vijf. Er bestaat geen routekaart die voor alle bedrijven werkt, en ook niet voor alle tijden. De enige zekerheid is dat de verandering doorgaat. Die spanning – de opmars van ai is even urgent als onzeker – plaatst bestuurders en toezichthouders voor een dilemma: hoe goed in te spelen op de opmars van ai?
Riskante reacties
Grofweg zien wij drie manieren waarop ondernemingen op de opmars van ai reageren. De eerste is afwachten: de kat uit de boom kijken, wachten op wat anderen ontwikkelen om dat dan zelf toe te passen en wachten op duidelijkheid van regelgevers. Onverstandig. Ai ontwikkelt zich in een tempo dat geen wet- of regelgever kan bijhouden. De Europese AI Act is een belangrijk signaal: ai is een geopolitiek onderwerp geworden, en Europa wil grip op zijn technologische onafhankelijkheid. Maar de regels die vandaag worden geschreven, zijn bij publicatie al verouderd. Wetgeving over deepfakes was nog onderwerp van debat toen er al nieuwe toepassingen waren die weer heel andere vragen opriepen. Bestuurders die wachten tot de toezichthouder precies voorschrijft wat zij moeten doen, wachten te lang. Afwachten is een keuze voor irrelevantie.
De tweede reactie is volledig inzetten op automatisering: alles wat sneller, goedkoper of efficiënter kan, wordt gedelegeerd aan algoritmen. Dat levert op de korte termijn rendement op. Maar wie junior-taken – analyses, rapportages, onderzoek – volledig door ai laat uitvoeren, traint geen mensen meer voor de seniorfuncties van morgen. Terwijl juist de 'soft skills' die je als senior hebt opgedaan – kritisch denkvermogen, strategisch inzicht, creativiteit en het inzien van de waarde van het maken van 'fouten' – door de opkomst van ai in de toekomst zo veel waarde zullen hebben. En er schuilt een dieper gevaar. Filosoof, ethicus, organisatieadviseur en universitair docent Roos Slegers omschrijft het als de ‘gladgestreken wereld’: een omgeving die zo soepel draait dat de frictie er volledig uit is. Juist die frictie – het debat, de tegenspraak, het gedurfde experiment – is de voedingsbodem voor innovatie. Een frictieloze organisatie is wellicht op korte termijn efficiënt, maar zij mist het morele onderscheidingsvermogen dat nodig is zodra technologie ethisch begint te schuren.
Inzetten op wendbaarheid
De derde reactie, die naar ons inzicht de meeste kans van slagen heeft, is inzetten op wendbaarheid. Dat is ook de les uit eerdere technologische omslagen. Toen platforms als Uber de taxibranche verstoorden, was de reactie van gevestigde spelers doorgaans: regelgeving zoeken die de nieuwkomer buiten de deur houdt. Soms lukte dat tijdelijk. Maar de fundamentele ontwikkeling stopte daarmee niet. Wie zijn organisatie niet klaarmaakte voor de nieuwe werkelijkheid, maar probeerde de oude in stand te houden via juridische of politieke middelen, verloor uiteindelijk. Datzelfde gevaar bestaat bij ai. De snelheid waarmee ai zich ontwikkelt is groot; de destructieve kracht voor wie niet meebeweegt eveneens.
De les is niet dat je precies moet weten wat er gaat komen. De les is dat je er klaar voor moet zijn om de steven te wenden wanneer dat nodig blijkt. Roos Slegers laat zien wat er in het onderwijs mogelijk is als je ai niet probeert tegen te houden maar er creatief mee omgaat. Waar sommige instellingen zich richten op het detecteren van ai-gebruik in werkstukken, kiest zij voor mondelinge toetsing en inhoudelijke gesprekken – en dat levert rijkere leerervaringen op. Het principe is overdraagbaar naar bedrijven: richt je energie niet op het tegenhouden van de ontwikkeling, maar op het vinden van nieuwe mogelijkheden.
Voorbereiden op wat je nog niet weet
Hoe kunnen organisaties zich het beste voorbereiden op de toekomst, hoe ongewis die ook is? Door de ontwikkelingen op ai-gebied doorlopend te volgen. Door scenarioplanning. Door in plaats van een zoektocht naar een perfecte strategie te kiezen voor een continue oefening in het doordenken van mogelijke toekomsten, met de vrijheid om snel te schakelen als de werkelijkheid anders uitpakt. Door de organisatie zo in te richten dat zij snel kan reageren op wat zij nog niet weet – en door te zorgen dat de organisatie beschikt over werknemers met de kennis en vaardigheden die de komende jaren nodig zijn. Jeroen Tiel, ceo van Randstad Nederland, pleit voor een ‘arbeidsbegroting’ om voor heel Nederland inzichtelijk te maken welke skills er nodig zijn. Maar ook individuele organisaties kunnen zo'n arbeidsbegroting voor zichzelf opstellen, door in kaart te brengen welke mensen met welke vaardigheden de komende jaren nodig zijn. Daarbij tellen niet alleen diploma’s, maar ook en vooral wat mensen kunnen: probleemoplossend vermogen, oordeelsvermogen, het vermogen tot betekenisvolle gesprekken.
Chro Janine Vos vertaalt dit bij Rabobank naar strategische personeelsplanning (zie ‘We moeten álles herijken en opnieuw inrichten’ op pagina 34): medewerkers worden voorbereid op meerdere toekomstscenario's, niet op een voorspelling. Zij maakt daarbij een scherp onderscheid tussen ai-gereedheid en menselijke gereedheid. Terecht: een organisatie die de techniek in huis heeft en ‘ai-ready’ is, beschikt niet per se ook over mensen met de kwaliteiten die nodig zijn om in een gedigitaliseerde wereld te opereren, zoals empathie, creativiteit en het vermogen om in complexe situaties verantwoordelijkheid te nemen. De organisaties die straks het succesvolst zullen zijn, onderscheiden zich doordat ze de juiste balans weten te vinden tussen wat ze ai laten doen en wat ze overlaten aan mensen.
Het vraagt ook moed als fundamentele keuzes ter discussie staan. DHL koos – vrij laat in het proces, toen plannen al ver gevorderd waren en er al geld in zat – toch voor een fundamentele wijziging in haar Nederlandse distributiemodel. Niet omdat het makkelijk was, maar omdat een ander model de organisatie zou vastzetten in een netwerk dat de explosieve groei van pakketbezorging niet aankon. En met succes. De parallel met ai is direct: de infrastructuurkeuzes van vandaag bepalen de speelruimte van morgen. Zelfs als de plannen al klaarliggen, moet een bestuurder bereid zijn ze te herzien.
Een governancevraagstuk
De eindverantwoordelijkheid voor een goede omgang met ai ligt bij bestuurders en toezichthouders. Dat betekent dat wie leiding geeft aan een onderneming of toezicht houdt, genoeg moet begrijpen van ai om de juiste vragen te stellen en de antwoorden van specialisten kritisch te wegen. Dat vereist niet dat iedere bestuurder of commissaris een techneut is. Maar het vereist wel dat er in elke raad van bestuur en elke raad van commissarissen iemand zit, en bij sommige organisaties bij voorkeur de voltallige raad, die technologische ontwikkelingen bijhoudt en de gevolgen voor het bedrijfsmodel doordenkt. En ervoor zorgt dat het bestuur of de raad in ieder geval 'weet wat zij niet weet', en welke vragen er gesteld moeten worden.
Hoe dat praktisch is belegd, verschilt per organisatie. Bij Rabobank trekken de chro en de cto gezamenlijk op – niet als uitzondering maar als bewuste keuze, juist omdat ai tegelijk een technisch en een menselijk vraagstuk is. Die wisselwerking is waar de toekomst van werk werkelijk vorm krijgt.
Technologie maakt steeds meer mogelijk. Maar niet alles wat kan, is juridisch toegestaan of maatschappelijk wenselijk. En niet alles wat wenselijk lijkt, past bij de identiteit van de organisatie of wordt door klanten en andere stakeholders op prijs gesteld. Die drie vragen stellen – kan het, mag het, willen we het? – is waar goed bestuur en toezicht ook in het ai-tijdperk in de kern op neerkomen.
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2026.