Gendergelijkheid in de top: vijf verloren jaren
‘Een vrouwenquotum leidt niet automatisch tot een evenwichtige verhouding tussen het aantal mannen en vrouwen in de boardroom.’ Dat was de belangrijkste conclusie van het artikel dat ik in 2021 schreef voor Management Scope. Nu, in 2026, zit ik hier opnieuw met de cijfers voor me, en ik moet eerlijk zijn: ik wou dat ik toen ongelijk had gehad, maar helaas is dat niet het geval.
Sinds 2022 zijn beursgenoteerde ondernemingen wettelijk verplicht om minimaal een derde van de zetels in hun raad van commissarissen te reserveren voor vrouwen. Dat klinkt als een mijlpaal – en dat is het ook, al was het maar symbolisch. Maar er kleeft een fundamentele beperking aan die wet. Ten eerste geldt ze voor zo’n 90 beursgenoteerde bedrijven. Dat is een klein percentage van het Nederlandse bedrijfsleven. Ten tweede – en dit is het punt dat mij het meest hindert – blijft de raad van bestuur buiten schot. Juist daar worden de strategische besluiten genomen. Juist daar zit de echte macht. En juist daar zijn vrouwen nog steeds weinig te vinden. Bovendien: toen de wet in 2022 eindelijk werd ingevoerd, bestonden raden van commissarissen van die beursgenoteerde ondernemingen gemiddeld al voor een derde uit vrouwen. Het quotum bevestigde daarmee eerder een bestaande situatie dan dat het iets veranderde. Het vliegwieleffect waar voorstanders op hoopten – dat vrouwen aan de top rolmodellen worden en zo ook de managementlagen eronder beïnvloeden – is niet, of nauwelijks, ingetreden. Voorts is een betere vertegenwoordiging van vrouwen in de raad van commissarissen ook geen garantie voor dezelfde vertegenwoordiging in de raad van bestuur. Voorzichtige groei is er, maar niets wat je een doorbraak kunt noemen.
Zevenkoppige draak
Dat komt niet als een verrassing, als je kijkt naar de aard van de obstakels. In mijn onderzoek beschreef ik een ‘zevenkoppige draak’ van barrières. Die draak leeft nog. De meest hardnekkige kop is genderstereotypering. Leiderschap associëren we nog steeds, overwegend onbewust, met eigenschappen die we als ‘mannelijk’ beschouwen: assertiviteit, besluitvaardigheid, dominantie. Vrouwen die die eigenschappen tonen, lopen tegen de beruchte double bind aan. Ze worden als agressief of onsympathiek bestempeld. Vrouwen die zorgzamer en empathischer optreden, gelden voor velen als minder geschikt voor de top. De meetlat is ontworpen voor iemand die zij niet zijn – en de enige manier om dat te doorbreken is meer vrouwen in de top, zodat het stereotype geleidelijk aan erosie onderhevig is.
Dan is er de Nederlandse deeltijdcultuur. Een groot percentage vrouwen in ons land werkt in deeltijd. Dat is geen bewijs van vrije keuze, hoe vaak dat argument ook wordt ingezet – het weerspiegelt een tekort aan goede, betaalbare kinderopvang, gecombineerd met diepgewortelde sociale verwachtingen over wie er voor de kinderen zorgt. De top van het bedrijfsleven gaat nog steeds uit van de fictie van de ‘ideale werknemer’: altijd beschikbaar, altijd aanwezig, thuis geen verantwoordelijkheden. Voor wie die fictie niet klopt, is doorgroeien buitengewoon moeilijk. Een talentvolle vrouw die om vier uur haar kinderen ophaalt, krijgt te horen: ‘Heb jij een vrije middag?’ Die zin – een schijnbaar onschuldige opmerking – vertelt je alles over de heersende cultuur.
Nieuwe dreigingen
De barrières zijn dus grotendeels dezelfde als vijf jaar geleden. Maar er zijn dreigingen bijgekomen. De meest zichtbare is de tegenbeweging. Wat begon als een politiek debat in de Verenigde Staten, sijpelt door in Nederlandse jaarverslagen en op bedrijfswebsites. Termen als diversiteit en inclusie verdwijnen stilletjes, soms omdat internationale aandeelhouders of klanten in de VS dat impliciet – of expliciet – verwachten.
Organisaties die jarenlang stevig diversiteitsbeleid voerden, staan opeens voor een ingewikkeld afwegingsvraagstuk: welke verplichtingen heb ik jegens de Nederlandse wet en mijn Nederlandse medewerkers, en welk gezicht toon ik naar mijn internationale context? Ik begrijp de complexiteit. Ik accepteer de conclusie niet. Want diversiteitsbeleid dat verdwijnt zodra de wind draait, was nooit meer dan een vinkje in een rapportage.
Repareer het systeem, niet de vrouwen
In het debat over gendergelijkheid staan twee stromingen tegenover elkaar. De eerste – het liberaal feminisme – benadrukt de autonomie van het individu: vrouwen hebben hun eigen keuzes, en de weg naar de top staat open als ze maar de juiste bagage meenemen. Mentoringprogramma’s, leiderschapstrainingen, netwerken – allemaal gericht op het individu.
Ik denk dat we dat stadium voorbij zijn. Organisaties zijn gendered: ze zijn gebouwd op normen, verwachtingen en culturen die historisch door mannen zijn bepaald. Zolang we alleen aan vrouwen sleutelen, laten we die fundamentele architectuur onaangetast. De andere stroming – waaronder het socialistisch feminisme valt – stelt dat de organisatie zelf moet veranderen. Niet de vrouw moet beter worden voor de organisatie; de organisatie moet beter worden voor de vrouw.
Dat vraagt om andere interventies. Niet een mentorprogramma voor ambitieuze vrouwen bovenop hun toch al volle agenda, maar een grondige analyse van hoe functies worden ingericht, hoe vergaderingen worden gepland, hoe succes wordt gedefinieerd, en wie het woord neemt en wie wordt onderbroken. Het vraagt ook om een andere inrichting van zorgtaken en de verdeling van de zorgtaken over mannen en vrouwen, zodat zorgtaken niet langer als vanzelf op de schouders van vrouwen terechtkomen.
Je moet het willen
Maar dat alles heeft geen zin als de top het niet gelooft. Zonder onvoorwaardelijke steun van bestuurders en commissarissen mislukken diversiteitsinitiatieven, keer op keer. En dan doel ik niet op het ondertekenen van een charter. Ik doel op het uitdragen van urgentie alsof het een strategische prioriteit is – omdat dat het is.
Ik hoor twee soorten argumenten in deze discussies. Het eerste is de businesscase: diverse teams nemen betere besluiten, diverse organisaties zijn winstgevender. Er is onderzoek dat dit ondersteunt, maar ook onderzoek dat een negatieve relatie ziet. Die businesscase is blijkbaar nodig om stakeholders te overtuigen van het belang van diversiteit, maar het mag toch niet zo zijn dat wanneer de economie tegenzit, diversiteit het eerste is dat van de agenda verdwijnt. De businesscase is een opportunistisch argument, en opportunistische argumenten zijn kwetsbaar.
Het tweede argument is sterker: gelijke kansen zijn een fundamenteel mensenrecht. Vrouwen hebben recht op een eerlijke behandeling, ongeacht of dat je rendement vergroot. Wat als de vrouw die op een vacature in de organisatie solliciteert niet een willekeurige vrouw is, maar je dochter, moeder, zus, vrouw of vriendin? Zou je je dan ook willen laten leiden door het ‘businesscase-argument’, of zou je dan in de bres springen voor de rechten van vrouwen, omdat ook zij gelijke kansen verdienen?
De muren achter de deur
Het quotum was een noodzakelijke eerste stap. Het brak een deur open die al te lang gesloten was gebleven. Maar achter die deur staan muren, en die muren moeten worden afgebroken. Dat vraagt om uitbreiding van de wetgeving – ook een quotum voor de raad van bestuur, ook voor grote niet-beursgenoteerde bedrijven. En het vraagt om eerlijke, geobjectiveerde personeelsprocessen: stel criteria voor een functie vooraf vast, zorg voor diverse selectiecommissies, train je leidinggevenden op het herkennen van onbewuste vooroordelen. Boven alles vraagt het om de bereidheid kritisch naar je eigen cultuur te kijken. Wat accepteren we in de organisatie, en spelen stereotypen een rol in de keuzes die we maken?
Ik ben vijf jaar verder dan mijn vorige stuk en mijn boodschap is in wezen dezelfde, maar de urgentie is groter. Want de tijd die we verliezen aan aarzelen, kost vrouwen loopbanen. De handschoen ligt er opnieuw. Het is aan jou om hem op te rapen.
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Essay door Rosalien van 't Foort-Diepeveen, tot juni 2026 werkzaam als assistent professor bij Nyenrode Business Universiteit en gespecialiseerd in genderdiversiteit in de top van bedrijven. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 06 2026.