Beloningsbeleid baseer je op wat er écht toe doet
Met de invoering van de CSRD voor de grote ondernemingen is er een handvat bijgekomen, de dubbele materialiteitsanalyse. Hierbij geeft de onderneming aan wat op natuurlijk en maatschappelijk gebied relevant is voor de onderneming en haar stakeholders. Deze analyse is niet zozeer een rapportage-instrument, maar vooral een strategisch instrument dat een duidelijke focus geeft op de echt relevante onderwerpen. Je zou verwachten dat duurzaamheidsthema’s met de grootste impact een plek krijgen in de strategie en vervolgens logischerwijs in het beloningsbeleid. Dat noem ik het inside-out-perspectief. In de praktijk is die lijn veelal nog niet zichtbaar en is er meestal sprake van een outside-in-perspectief: we kijken naar wat in de markt gebruikelijk is, zowel qua hoogte als opbouw van het salaris, en laten het beloningsbeleid hierdoor dicteren. Ook al beweren commissarissen het tegendeel, de angst om achter te blijven bij de markt – ‘betalen we wel genoeg?’ – trekt uiteindelijk bijna altijd aan het langste eind.
In samenwerking met de Goldschmeding Foundation doet Reward Value onderzoek naar wat we het Bestuurlijk Beloningskompas noemen: een model waarin de bestuurdersbeloning gekoppeld is aan de langetermijnwaardecreatie van de organisatie op financieel, maatschappelijk en natuurlijk kapitaal. Uit ons gedragsonderzoek blijkt duidelijk dat de beloningsstructuur grote invloed heeft op het handelen van bestuurders en dat hun intrinsieke motivatie positief of negatief kan worden beïnvloed door externe prikkels. Zelfs een intrinsiek visionaire bestuurder verschuift de blik ongemerkt naar de korte termijn als het beloningssysteem die prikkel geeft. Andersom blijkt dat uitdagende doelen en relevante weging in beloning daadwerkelijk ander gedrag oproepen, mits ze consequent en geloofwaardig zijn geïntegreerd in het totale beloningsmodel. Beloning is kortom een belangrijk stuurinstrument. Je kunt het als extra hefboom inzetten om de gewenste strategische doelen te bereiken.
Breng focus aan in niet-financiële doelen
Daar waar bedrijven wel duidelijke focus aanbrengen in hun financiële doelstellingen, met hooguit twee of drie harde targets die van invloed zijn op de beloning, zien we aan de niet-financiële kant vaak een waslijst van wel 10 tot 15 mini- doelstellingen: CO2-reductie, hernieuwbare grondstoffen, verbeteren waterkwaliteit, arbeidsomstandigheden, diversiteit... Het aantal maatschappelijke onderwerpen is dus wel toegenomen, maar er worden geen duidelijke keuzes gemaakt en de invloed op de beloning is beperkt. Het lijkt erop dat bedrijven vooral bezig zijn om elke mogelijke stakeholder tevreden te stellen en aan de buitenwereld te laten zien dat men goed bezig is op het duurzaamheidsvlak. Daardoor ontstaat er een tamelijk nietszeggende lijst zonder duidelijke hiërarchie: welk van die onderwerpen vinden we als bedrijf echt belangrijk?
Onze analyse onder de top-100 Europese bedrijven spreekt wat dat betreft boekdelen. We bestudeerden de zogenaamde ultieme relevantie van een prestatiedoelstelling (een KPI). Deze drukken we uit als een percentage van de totale beloning van de bestuurder (de som van het vaste salaris, bonus en langetermijnincentive). Gemiddeld genomen blijkt een enkele financiële KPI in de kortetermijnbonus zo’n 6,3 procent van de bestuurdersbeloning uit te maken. Voor een niet-financiële KPI is dit slechts zo’n 1,6 procent, dus ongeveer een kwart. Aan de langetermijnkant bedraagt de financiële KPI circa 17 procent van de totale bestuurdersbeloning en de niet-financiële KPI slechts ongeveer 3,8 procent. In verhouding wordt er dus veel meer waarde toegekend aan de financiële targets en hebben die veel meer impact op de totale beloning. Het loont bij wijze van spreken meer de moeite om je cashflow op orde te hebben dan de CO2-uitstoot te verminderen of de werknemerstevredenheid een puntje omhoog te krijgen.
Geen broodkruimels sprokkelen
Uiteindelijk, zo blijkt uit ons gedragsonderzoek, besteden bestuurders de meeste aandacht aan doelstellingen waaraan ze relatief veel kunnen verdienen. Het wordt daarom tijd dat commissarissen ook bij de niet-financiële onderwerpen focus aanbrengen en de twee of drie meest relevante onderwerpen voor de organisatie vertalen naar de bestuurdersbeloning. Je kunt van bestuurders niet verwachten dat ze 10 of 20 items dezelfde aandacht geven. Door focus aan te brengen geef je bestuurders niet alleen richting; door die materiele elementen zwaarder te laten meetellen beïnvloed je ook hun intrinsieke motivatie op een positieve manier in de gewenste richting. Met andere woorden: als je als rvc besluit om naast financiële ook niet-financiële elementen mee te nemen, heeft dat alleen zin als die echt impact hebben op de totale beloning. Het bij elkaar sprokkelen van broodkruimels zal niet werken. De grote stukken worden opgepakt en de kleine kruimels vallen van de tafel af.
Als ik echter kijk naar de huidige voorstellen van beursgenoteerde Nederlandse ondernemingen die een nieuw beloningsbeleid opstellen, gaan die nog steeds hoofdzakelijk over de hoogte en veel minder over de structuur. De verhouding tussen financiële doelen en duurzaamheidsdoelen verandert amper; bedrijven blijven sturen op een woud van verschillende niet-financiële onderwerpen. De stap naar een echt inside- out-perspectief – waarbij de belangrijkste duurzaamheidsthema’s de basis worden voor de beloning van de top – wordt te weinig gezet. Ook dat blijkt uit de cijfers van ons onderzoek naar jaarverslagen over 2023 en 2024 (voor en na de invoering van de CSRD). Sinds de CSRD-verplichting kiezen bedrijven paradoxaal genoeg juist minder vaak voor duurzaamheid in hun beloningsbeleid. Het aandeel echt relevante duurzaamheidsthema’s in de verslagen daalde van 25 naar 23 procent. De vertaalslag van die thema’s naar het beloningsbeleid bleef steken op slechts 6 procent. Voor de CSRD was dit nog 8 procent. De nieuwe wetgeving zorgt dus nog niet voor ‘groenere’ bonussen. En dat terwijl de inzichten die nu verkregen worden uit de materialiteitsanalyse een uitgelezen kans bieden om opnieuw te formuleren waar je als organisatie op korte en lange termijn waarde wil toevoegen aan de onderneming en aan de samenleving. Deze analyse faciliteert de keuzes die gemaakt moeten worden om niet-financiële doelstellingen te incorporeren in het beloningsbeleid.
Risico op reputatieschade
Een evenwichtig beloningsbeleid houdt rekening met fairness binnen de organisatie (is het salarisgat tussen medewerkers en bestuur niet te groot?), fairness tussen bestuurders onderling (betaal ik marktconform?) en fairness naar prestatie (zijn de langetermijnwaardeontwikkeling en de beoogde impact op de samenleving bereikt?). Het opstellen van zo’n beloningsbeleid is de verantwoordelijkheid van de driehoek bestuur, commissarissen en aandeelhouders. De rvc kan het vaststellen van de beloningsstructuur niet overlaten aan het bestuur en externe benchmarking. De remuneratiecommissie zal in intensief overleg met de nominatie- en duurzaamheidscommissies en de strategie een beleid moeten vaststellen dat gefocust is op de langetermijndoelstellingen in het belang van de natuurlijke en maatschappelijke stakeholders: een inside-out-proces waarbij het beloningsbeleid een goede reflectie is van de purpose van de onderneming. Aandeelhouders moeten het beloningsbeleid goedkeuren en hebben dus een belangrijke stem in het vormgeven van dat beleid. Die invloed gebruiken ze in de huidige fase relatief weinig. De fondsen zijn groot en complex geworden en de interesse van assetmanagers ligt meer bij de systemische risico’s in de totale portefeuille dan bij risico’s die te maken hebben met individuele bedrijven.
Om het actieve stewardship van aandeelhouders te bevorderen, zou het helpen als er meer inzicht komt in de tijdhorizon van duurzaamheidsinvesteringen. De tendens is dat assetmanagers relatief vaak voor de kortere termijn gaan, terwijl uit steeds meer onderzoek blijkt dat er wel degelijk een businesscase voor die duurzame investeringen is – ook al ligt de horizon vaak wat verder weg. In samenwerking met de Goldschmeding Foundation doen we hier verder onderzoek naar. Wie naar het beloningsbeleid kijkt, moet dat hoe dan ook doen in het besef dat dit een reputationeel risicovol dossier is. Daar waar in de maatschappij kritisch naar bedrijven wordt gekeken, heeft dat vaak te maken met te hoge of te complexe beloningen of de gevoelde oneerlijkheid over bijvoorbeeld grote vervuiling of reorganisaties, maar toch hoge bonussen voor bestuurders. Alleen al om dat reputatierisico te bezweren, is een nieuw beloningsbeleid nodig dat niet primair de markt volgt, maar de ultieme lakmoesproef is voor waar je als bedrijf echt voor staat.
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2026.