Remuneratiebeleid op de schop

Op een warme septembermiddag in het Amsterdamse Arena Hotel zijn enkele commissarissen van beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde bedrijven uitgenodigd om zich te laten bijpraten over de laatste inzichten en hoe zij stappen kunnen zetten. Volgens Barge kent het huidige beloningssysteem twee bottlenecks. Bestuurders worden beoordeeld op basis van de prestaties van een onderneming, maar daar zou ook de impact op mens en milieu bij moeten horen. Tot nu toe zijn elementen als het gebruik van fossiele grondstoffen of slechte arbeidsvoorwaarden nog niet ingeprijsd. Het tweede probleem is de tijdshorizon. Veel bonussen worden na drie tot vijf jaar uitgekeerd, terwijl duurzaamheidsambities vaak pas na een langere periode al dan niet worden waargemaakt.

Transparante discussies in de boardroom
Volgens Reward Value zouden bedrijven moeten beginnen met het monetariseren van de positieve of negatieve impact van hun business op de samenleving. Een groeiend aantal bedrijven doet dat ook.  In 2019 verenigden enkele multinationals, waaronder BASF, SAP, Bosch en Kering zich in de Value Balancing Alliance (VBA). Het netwerk is in de afgelopen jaren uitgebreid met bedrijven als L’Oréal, Michelin, Novartis en Roche. De VBA ontwikkelde samen met internationale universiteiten, de big four-accountancykantoren, de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) en andere stakeholders een standaard voor het meten van de menselijke, sociale, financiële en milieutechnische waarde. ‘Maar het is meer dan dat’, stelt Mario Abela, hoogleraar accountancy en verbonden aan de VBA. ‘Deze bedrijven gebruiken de inzichten ook in hun bedrijfsvoering. Ze weten bovendien kpi’s te benoemen die er werkelijk toe doen. Door niet alleen vanuit een financieel perspectief maar ook vanuit een milieu- en sociaal perspectief naar de bedrijfsstrategie te kijken, worden discussies in de bestuurskamer transparanter.’ En dat is volgens Barge essentieel: ‘Pas als je zicht hebt op de totale impact van je organisatie, aan de hand van financiële én niet-financiële cijfers, kun je langetermijnwaardecreatie realiseren en kun je dat ook aan je renumeratiebeleid koppelen.’

Een langetermijnvisie weegt zwaar
Dat financiële prikkels helpen om de duurzaamheidsprestaties van een bedrijf te vergroten, bewijst een experiment onder 3000 respondenten (MBA-studenten en andere vergelijkbare respondenten) dat SEO Economisch Onderzoek in opdracht van Reward Value deed. ‘Maar niet alleen beloning speelt een rol, ook de persoonlijkheid van de bestuurder en de ambities van de aandeelhouders doen ertoe’, aldus Bas ter Weel, directeur van SEO Economisch Onderzoek en hoogleraar economie aan de Universiteit van Amsterdam. ‘De winst is het grootst als de ceo duurzaamheid een belangrijk thema vindt, als de beloning schonere en duurzame keuzes stimuleert én als de aandeelhouders een maatschappelijk verantwoorde strategie onderschrijven.’
Vooral die laatste factor weegt zwaar. Uit het onderzoek blijkt dat de ondervraagde deelnemers 27 procent meer investeren in de langere termijn als aandeelhouders een langetermijnvisie hebben. Voor een op ESG-gebaseerde variabele beloning ligt dat percentage op 14,5 procent, voor de persoonlijkheid van de ceo op 3,5 procent. Het totale effect van financiële prikkels, ceo-voorkeuren en aandeelhoudersambitie komt neer op afgerond 40% hogere investeringen in schonere productie. Reward Value gaat het experiment ook in groepsverband en incompany doen om ook het effect van de dynamiek en de organisatiecultuur binnen de board te kunnen duiden.

Milieu-kpi’s zijn nog schaars
‘Bedrijven koppelen ESG-criteria al wel aan financiële beloning van bestuurders, maar dat zijn nog vooral kortetermijnincentives’, stelt Xavier Baeten, hoogleraar remuneratie & duurzaamheid aan Vlerick Business School. ‘Bij zo’n 60 procent van de beursgenoteerde bedrijven is de kortetermijnincentive mede afhankelijk van ESG-indicatoren. Slechts 27 procent heeft langetermijnincentives waaraan één of meer ESG-indicatoren ten grondslag liggen. Een verklaring zou kunnen zijn dat bedrijven het nog lastig vinden om ESG-kpi’s voor de langere termijn vast te stellen.’ Baeten constateert dat prestaties op het gebied van milieu nog nauwelijks als kpi wordt geformuleerd. ‘Slechts 9 procent van de bedrijven zegt dit te doen, ook al zien we hier wel een snelle evolutie.’ Ook opmerkelijk volgens Baeten: ‘Het opnemen van duurzaamheidscriteria leidt volgens ons onderzoek niet tot betere duurzaamheidsprestaties van het bedrijf. Dat heeft wellicht te maken met de nog weinig volwassen manier waarop kpi’s worden bepaald. Deze moeten worden vastgesteld aan de hand van een uitgesproken duurzaamheidsstrategie waarin prioriteiten zijn bepaald, en onderbouwd door een goed meetsysteem en met uitgebreid stakeholder-engagement als grondslag. Dat gebeurt nog weinig.’

De structuur van het beloningspakket
Baeten haalt nog meer opmerkelijke statistieken aan: ‘Als een bedrijf begint met het formuleren van ESG als kpi, duurt het minstens drie jaar voordat het effect heeft op de duurzaamheidsresultaten.’ En: Een sustainability-commissie die de board adviseert, heeft een positieve impact. ‘Waarschijnlijk omdat zo’n commissie veel kennis vergaart en daardoor in staat is om ESG-criteria te kiezen die werkelijk impact hebben.’
Interessant is ook een onderzoek naar het effect van verschillende manieren van belonen. Baeten volgde daarvoor zeven jaar lang 800 bedrijven. De hoogleraar concludeert dat het salaris niet van invloed is op de duurzaamheidsprestaties. ‘Een beduidend hoger salaris leidt niet tot een betere duurzamere keuzes. De structuur en de onderliggende kpi’s van het beloningspakket maken daarentegen wél uit. Het toekennen van een aandelenpakket afhankelijk van de prestatie van het bedrijf over een langere termijn – bijvoorbeeld vier jaar – heeft een positieve impact op de duurzaamheidsprestatie, maar de omvang van die beloning mag ook niet te groot zijn.’

Houd zelf controle op beloningsbeleid
Commissarissen verkeren volgens Barge in een spagaat als het gaat om beloningsbeleid. Enerzijds is er een groeiende wetgeving op het gebied van duurzaamheid vanuit Europa, hetgeen vraagt om stevige ambities. Daarnaast is er een voortdurende druk om te voldoen aan de veelvoud aan compliance-regelgeving. Anderzijds is er groeiende onrust bij stakeholders over de hoogte van bestuurdersbonussen. ‘We moeten zorgen dat deze vaak emotionele discussies meer over de inhoud gaan. Variabele beloning helpt bedrijven sneller te verduurzamen, daar is de hele samenleving bij gebaat.’ Barge roept commissarissen op vooral te laten weten welke elementen ze missen om stakeholders te overtuigen dat het beloningssysteem op de schop moet. ‘Vroeg of laat zullen beloningen verplicht samenhangen met duurzaamheidsdoelen. Je kunt maar beter zelf controle hebben op deze ontwikkeling en nu al zelf het initiatief nemen.’
Een commissaris verzucht tijdens de discussie dat bedrijven gebukt gaan onder de overvloed aan regels in de ‘huidige boekhoudwereld’. De samenleving verandert snel, het bedrijfsleven moet hierop reageren met lineaire, gecontroleerde en verantwoorde maatregelen. ‘Dat past niet meer. We voeren intern veel discussies over de rol van de board, over governance en hoe we het invullen. Bestuurders en toezichthouders worden benoemd op hun kennis van financiële, juridische en bedrijfsmatige kennis, maar dat volstaat niet meer. We weten niet alles meer. We proberen bij te blijven met expertiseteams die ons bijpraten over cybersecurity, artificial intelligence, diversiteit, tech, innovatie. Maar misschien moet er een heel ander bestuur komen. We moeten ons beraden op onze purpose, welke mensen met welke kennis en eigenschappen daarbij passen en hoe we hen belonen.’

Begin met droogzwemmen
Terug naar de vraag hoe te beginnen met het moderniseren van het beloningsbeleid. Barge noemt een aantal stappen. Bepaal wat de purpose is en bepaal je duurzame ambities. Vraag je vooral ook af met welke duurzame intenties je echt impact gaat maken, wat is materieel? Denk ook goed na hoeveel je ESG-criteria laat meewegen in het beloningspakket. Zal het aanzetten tot duurzamer gedrag? Maak de tijdspanne niet te kort en formuleer doelen die niet te makkelijk en voldoende uitdagend zijn.
Veel bedrijven willen wel, maar weten niet hoe ze moeten beginnen. Het advies van Barge is: ‘Begin met droogzwemmen. Creëer een separaat beleid naast het bestaande beloningsbeleid. Zo vergaar je kennis en inzicht, die het mogelijk maken in de toekomst een duurzamer beloningsbeleid vast te stellen.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 08 2022.