Fleur Rieter: ‘Bestuurders en commissarissen moeten elkaar echt goed begrijpen’

Mis je de wereld van de beursnotering niet toch een beetje?
‘Ja en nee. Ik ben nogal resultaatgericht. Als in een meer commerciële omgeving het besluit valt om linksaf te gaan, gaat iedereen vervolgens ook linksaf. Dat is prettig, al geldt ook daar – typisch Nederlands – dat van tevoren iedereen over dat besluit wil meepraten en er iets van wil vinden. De wereld van sociale partners heeft een heel andere dynamiek en lijkt trager te werken. Dat is voor mij soms lastig, maar ik heb er wel van geleerd hoe belangrijk het is om draagvlak te creëren, en dat dat nu eenmaal tijd kost.’

Je zegt dat je bij MN een steile leercurve hebt doorlopen. Wat was de Mount Everest onder de uitdagingen?
‘MN heeft afgelopen juli alle pensioenbeheer-activiteiten, inclusief 300 medewerkers, overgedragen aan PGGM vanuit de strategische rationale dat schaal gewoon telt. Dat was ongetwijfeld de grootste verandering. Daaraan voorafgaand hebben we voor het pensioenbeheer onze it-systemen aangesloten op die van PGGM: ook dat was een enorme operatie. Ik was tweeënhalf jaar voorzitter van de gezamenlijke stuurgroep die het nieuwe it-platform live moest zetten. In dat traject waren er meerdere go/no go-momenten, waarbij we iedere keer langs acht gremia moesten – die elk hun eigen beoordeling maakten – om een go te halen. Dat was een goede leerervaring voor wat er in een transitie allemaal op je afkomt als het gaat om processen, mensen, draagvlak, besluitvorming en vervolgens executie. Heel leerzaam ook voor de grote transitie naar het nieuwe pensioenstelsel waar we nu middenin zitten. We zijn er best trots op dat het uiteindelijk allemaal heel goed is gegaan.’

Wat betekent het afstoten van pensioenbeheer voor het huidige MN?
‘We zijn daardoor een ander bedrijf geworden met een scherpere focus en richten ons nu specifiek op het fiduciair vermogensbeheer – met de nadruk op fiduciair. Natuurlijk blijven we de beleggingen van onze klanten beheren, maar we willen vooral een trusted advisor van de fondsbestuurders zijn. Die focus vind ik fantastisch.’

MN wil volgens haar website ‘gaan voor een goed pensioen in een wereld die we kunnen doorgeven aan volgende generaties’. Hoe komt dat in die fiduciaire rol tot uiting?
‘Duurzaamheid als thema is voor onze klanten heel belangrijk, altijd in samenhang met de eigen identiteit en de vertaling naar de achterban. Wij hebben gewoon heel veel kennis en kunde op dit gebied en kunnen de fondsen adviseren over hoe ze hun beleggingsfilosofie kunnen vertalen naar een portefeuille op maat, maar de keuzes daarin liggen uiteindelijk bij het fondsbestuur zelf. We zien in de praktijk dat verschillende fondsen verschillende keuzes maken als het gaat om duurzaamheid.’

Er is binnen de pensioenwereld veel discussie over de korte versus de lange termijn. Zo diende VVD-Kamerlid Thierry Aartsen een motie in waarmee pensioenfondsen worden opgeroepen om het financiële rendement altijd voorop te stellen. Hoe kijk je daartegen aan?
‘Onze klanten zijn uiteindelijk langetermijnbeleggers. Je kunt rendement daarbij niet los zien van risico en duurzaamheid. Zo hanteren we bij onze advisering al jaren de democratie-index als criterium, een ranglijst van landen samengesteld door de Economist Intelligence Unit. Op een gegeven moment is Rusland daarom afgevallen, al voor de inval in Oekraïne. Op eenzelfde manier bepaal je ook welke instrumenten van duurzaamheid je wilt inzetten. Kies je uit een index met 300 namen bijvoorbeeld de 150 namen die op ESG een bepaalde score halen? Sluit je sommige bedrijven, zoals grote vervuilers, bewust uit? Kies je juist voor beleggingen in bedrijven die impact maken? Dat zijn allemaal langetermijnkeuzes. Natuurlijk blijf je dat monitoren, maar in het algemeen is er voor de pensioenfondsen meestal geen aanleiding voor herziening op de korte termijn.’

Naast bestuurder bij MN ben je ook toezichthouder van zorgverzekeraar VGZ en woningbouwcorporatie Dudok Wonen. Hoe combineer je dat praktisch?
‘Bij MN voer ik samen met Martijn Scholten sinds 1 juli als covoorzitters de nieuwe directie aan. De afspraak is dat ik daarnaast twee nevenfuncties kan accepteren. Dat combineer ik door goed agendabeheer en door me te realiseren dat je er echt moet zijn als het spannend wordt, als bestuurder én als toezichthouder. Sterker nog: dat geldt ook voor het thuisfront. Twee van mijn vier kinderen zitten op de middelbare school en wonen nog thuis, dus er is geregeld wel een week dat het spannend wordt.’

Als toezichthouder ben je naast werkgever ook adviseur van het bestuur. Hoe wil jij invulling geven aan die rol?
‘Natuurlijk moet er een goede balans zijn tussen toezicht achteraf en advisering richting toekomst, maar de toegevoegde waarde van een rvc zit wat mij betreft toch vooral in het bijstaan van het bestuur bij strategievorming en -executie, en daarnaast het op een goede manier ondersteunen bij de dilemma’s waar de rvb mee zit. Het maatschappelijk belang van de sectoren waarin ik actief ben is groot, er is veel regulering en het zijn allemaal sectoren in transitie. Dat zorgt voor veel complexiteit. Een rvb moet daar richting aan geven, maar het is heel waardevol als de rvc meedenkt. Tegelijk moet je als commissaris heel goed begrijpen waar je verantwoordelijkheid ophoudt en wanneer je weer meer afstand moet nemen, want daarin ligt ook je kracht. Als het lukt om daar op een goede manier de weg in te vinden, kun je als commissaris echt impact hebben. Dat “meedenken met” is echt wel heel anders dan zelf bestuurder zijn, want dan zit je zelf aan het stuur. De combinatie van verschillende rollen helpt me wel om allerlei dilemma’s vanuit meerdere perspectieven te zien. Aan elke tafel wordt de dialoog toch weer anders gevoerd. Daar leer je van.’

We leven in een tijd waarin ongelooflijk veel en vaak snel verandert. Heeft dat consequenties voor de rol van commissaris?
‘In de sectoren waarin ik actief ben, zijn de uitdagingen gigantisch. Het gaat over betaalbaarheid van woningen, over toegankelijkheid van de zorg, over pensioenzekerheid. In alle drie de sectoren heb je bovendien met kwetsbare groepen te maken. Bij PMT bijvoorbeeld hebben deelnemers een pensioen van gemiddeld 600 euro per maand. Ik vind dan ook dat je als bestuurder én commissaris in deze sectoren heel goed moet doorgronden welke vraagstukken er in de samenleving spelen en waartoe je als organisatie op aarde bent. Op dit moment staat er op allerlei manieren spanning op organisaties – van stikstofcrisis tot personeelstekorten en vergrijzing. Hetzelfde hoor ik van commissarissen in andere sectoren. Er is bijna geen organisatie meer die stil kan staan. Zelfs het meest commerciële bedrijf in een nichemarkt moet aan ai doen om te overleven, om nog maar een transitie te noemen. Niemand kan nog iets met de vijfjarenplannen van vroeger. Tegenwoordig is het een en al denken in scenario’s. Dat maakt het des te belangrijker dat rvb en rvc schouder aan schouder staan. We hebben in Nederland dan wel geen one tier-model, maar als het gaat over strategie en spannende zaken moet je elkaar echt goed begrijpen.’

Als ftrprf brengen we onder andere de onderstroom in de samenleving in beeld. Een heel duidelijke tendens is dat organisaties, en daarmee dus ook bestuurders en commissarissen, steeds meer persoonlijk worden aangesproken op beleid en verantwoordelijkheid. We verwachten bovendien dat dit de komende jaren alleen maar erger wordt. Herken je dat?
‘Ik herken dat men er alert op is en dat het voor veel mensen een zorg is. Ik heb twee opleidingen tot commissaris gedaan, bij Nyenrode en IMD, en daar zag ik beginnende commissarissen om die reden afhaken. Daarom roep ik altijd dat toezichthouden een vak is dat je echt serieus moet nemen. Je moet heel goed begrijpen wat je rol en verantwoordelijkheid is, tot hoe ver die gaat, wanneer je er moet zijn, wanneer je de diepte in moet met het bestuur… Het is eervol als je met elkaar tot goede besluiten komt, maar je doet het er niet zo maar even bij. Ik vind dat superinteressant en ik zie ook de toegevoegde waarde ervan voor mezelf. Daardoor stap ik misschien wat makkelijker heen over de zorg rondom aansprakelijkheid of het worden aangesproken.’

Je maakt dus een bewuste keuze om waarde toe te voegen en neemt de potentiële downside op de koop toe. Vat ik dat zo goed samen?
‘Dat klopt, maar tegelijk heb ik wel last van een indirect gevolg van de trend die je beschrijft. In het verleden heb ik meegemaakt dat er daardoor steeds meer stukken van bijvoorbeeld audit en risk committees werden afgeleverd. Daar kan ik dus heel slecht tegen. Compliance en riskmanagement zijn nota bene mijn vakgebied en ik zie zeker nut en noodzaak ervan, maar het moet geen middel worden om op de rem te gaan staan en elk risico uit te sluiten. Het moet juist worden ingezet om doelen te bereiken. Datgene wat ik als commissaris moet weten om waarde te kunnen toevoegen, kan waarschijnlijk echt wel in minder pagina’s. Blijkbaar is het echter gemakkelijker om 400 pagina’s op te sturen dan om een goede samenvatting te maken.
Ik weet dat het een lastig te bespreken onderwerp kan zijn, maar de trend van almaar meer stukken geeft geen goede dynamiek. Je zult echt met elkaar het goede gesprek moeten voeren over hoe het anders kan. Het zijn bovendien vaak vooral veel processtukken die alleen maar ruis veroorzaken. Ik ben een mens van de inhoud, dus als er ingewikkelde problematiek speelt, wil ik terug naar de inhoud en de feiten. Natuurlijk moet het proces kloppen, maar wat zijn we met elkaar aan het doen als er geen goede inhoud onder ligt?’

Nog even terug naar MN, waar je sinds ruim een half jaar covoorzitter van de directie bent. Hoe geven jij en Martijn Scholten invulling aan die niet-alledaagse vorm van leidinggeven?
‘Op basis van onze achtergrond hebben we een inhoudelijke taakverdeling. Martijn richt zich met name op het fiduciaire advies en de executie daarvan; ik meer op finance en risk en – samen met een van de niet-statutaire directeuren – op it. Het covoorzitterschap betekent voor ons vooral dat we samen optrekken bij strategievorming en in het contact met de belangrijke partijen in het stakeholderveld. Enerzijds omdat we geloven dat we elkaar aanvullen, maar ook omdat we vinden dat we elkaar waar nodig moeten kunnen vervangen, gezien alle transities waar we in zitten. Niet alleen de transitie naar de Wet toekomst pensioenen, maar ook de transitie van de organisatie zelf en allerlei transities in het veld – zoals op het gebied van duurzaamheid – die op onze sector van invloed zijn. Het covoorzitterschap werkt heel goed in een wereld waarin zo veel verandert, want je houdt elkaar scherp. Bovendien hebben we een heel goede klik op hoe we de issues willen aanvliegen, dus dat is superleuk.’

Je hebt gekozen voor een bestuursfunctie en commissariaten in maatschappelijk relevante sectoren. Wat zegt dat over jezelf?
‘Van huis uit heb ik al meegekregen dat het belangrijk is om op die manier actief te zijn, bijvoorbeeld via vrijwilligerswerk. Het kunnen toevoegen van maatschappelijke waarde is mijn drijfveer. Daar doe ik het voor.’      

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 03 2025.