Barbara Bier: ‘Laten we deze omissie corrigeren’

Wat maakt governance voor jou zo interessant?
 ‘Ik weet niet precies waar die bevlogenheid vandaan komt. Ik vind governance in heel brede zin interessant. Hoe richt je het bestuur van en toezicht op een bedrijf in? Wat is de optimale vorm voor het bestuur en toezicht bij een beursvennootschap, een structuurvennootschap of een familiebedrijf? En hoe en in hoeverre leg je dat allemaal in juridische zin vast? Daar komt nog een interessante ontwikkeling bij, waar ik nu ook erg mee bezig ben: ondernemingen die met een meer sociale of maatschappelijke missie willen opereren en dat in hun governance willen vastleggen. Ik vind dat fascinerend om te bestuderen, vooral ook de verhoudingen tussen bestuur en toezicht en de algemene vergadering, de aandeelhouders. Hoe oefenen zij hun bevoegdheden uit? Hoe bewegen de leden van die organen zich ten opzichte van elkaar?
De samenwerking tussen rvb en rvc is als een dans, als een tango tussen bestuur en toezichthouder. Je voert de tango samen uit en als het goed is, is het een vloeiend, energiek geheel. Maar het vraagt wel veel van de dansers. Ze moeten elkaar aanvoelen. Er komt spanning bij, maar ook leiderschap, focus en rolvastheid.’

Vergis ik me of is er meer aandacht voor governance dan ooit? En verschilt governance van nu van governance van 50 jaar geleden?
 ‘Governance is er altijd al geweest en is ook altijd belangrijk geweest. Al is het mede dankzij de corporate governance code en alle discussies die eraan voorafgingen, dat goed ondernemingsbestuur meer in de picture is komen te staan en ook in Nederland governance is gaan heten. Begin jaren ’70 kregen we in Nederland naar aanleiding van het rapport van de commissie-Verdam in de jaren ’60, een gewijzigde wettelijke regeling voor de ondernemingsraad. Die regeling kende in zekere zin ook governanceregels. In de wet werden ook bijzondere governanceregels vastgelegd voor grote vennootschappen, de zogenaamde structuurvennootschappen. Die werden verplicht een raad van commissarissen in te stellen.’
Niet alleen de ontwikkeling van bedrijven zelf maar ook zaken die verkeerd gingen, veranderden de visie op governance en in 2003 zagen we dat gereflecteerd in de code-Tabaksblat. De rol van toezicht is in de loop der jaren veel belangrijker geworden. En de invulling van dat toezicht heeft zich enorm ontwikkeld. Al moet je je niet vergissen: verreweg de meeste ondernemingen in Nederland hebben nog altijd gewoon alleen maar een bestuur en geen apart toezichthoudend orgaan. Dat gaat allemaal simpel en rechttoe rechtaan.’

Het is ongetwijfeld ook zo dat governance-thema’s komen en gaan…
 ‘Ik zeg weleens tegen mijn studenten: je zou eigenlijk een jaarlijkse Vogue over governance moeten uitgeven, met daarin alle onderwerpen die in de mode zijn. Die thema’s gaan vaak hand in hand met ontwikkelingen in de maatschappij. In de jaren ’60 zag je bijvoorbeeld de sociale component belangrijker worden. De afgelopen jaren zijn interne controle en risicobeheersing de buzz words, en daar komt steeds weer een laag bij zoals thema’s rondom ESG, ai, cybersecurity en geopolitiek. Dat heeft grote gevolgen voor ondernemingen, ook op het gebied van continuïteit. Risicobeheersing was lange tijd meer gefocust op intern, maar buiten de organisatie is er nog veel meer gaande dat de aandacht opeist.’

 Je noemde net al een aantal verschillende soorten bestuursvormen. Bestaat er wat jou betreft een ideale bestuursvorm? ‘Het interessante is nou juist dat “dé ideale vorm” niet bestaat. De optimale omvang en de samenstelling van bestuur en eventueel toezicht zijn voor ieder bedrijf weer anders. Het is ook heel belangrijk om te kijken om wat voor soort onderneming het gaat – is het een holding of meer operationeel – en wat er dan bij past.
 In Nederland hebben we van oudsher onder beursgenoteerde bedrijven een two-tier-model, met een rvb en een rvc. Een prima systeem. Maar ook hier zie je verschuivingen. Een aantal jaren geleden kwam de vraag naar een wettelijke verankering van een one-tier board, en die is er gekomen. Je ziet nu dat een paar Nederlandse beursvennootschappen, met name met buitenlandse noteringen, dat model hebben, waarin uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders samen in het bestuur zitten.’

 Is er voldoende aandacht voor het one-tier-model?
 ‘Ik vind dat de aandacht voor het one-tier-model, zowel in de wet als in de corporate governance code, erg karig is.’

Omdat alle aandacht naar het two-tier-model gaat?
 ‘Wat een heel goed model is hè, geen misverstand. Dus prima als we daar allerlei governance-gedachten bij hebben. Alleen zijn we in Nederland wel erg zuinigjes geweest met het duiden van het one-tier-model. En dat zie ik als een omissie. Dus als het aan mij ligt, wordt dat in een volgende versie van de code rechtgezet.’

 Je zou in de code simpelweg kunnen zeggen: ‘voor niet-uitvoerende bestuurders – zie onder: commissarissen’…
 ‘Het one-tier-model is vanuit juridisch perspectief echt een ander model. We moeten daar naar mijn idee echt wat meer gedachten over formuleren. Nu gaat in de code veel aandacht naar de raad van commissarissen. Dat is terecht. En voor sommige dingen kun je “commissarissen” uit het two-tier-model inderdaad in het one-tier-model vervangen door “niet-uitvoerende bestuurders”. Maar het essentiële verschil is dat niet-uitvoerende bestuurders deel uitmaken van het bestuur. En dus andere taken én andere verantwoordelijkheden hebben dan commissarissen. Als er twee verschillende modellen zijn, zul je ze ook netjes moeten onderscheiden. Ik ben een jurist en ik houd van juridische reinheid.’

 Is het niet gewoon een ‘cultuurding’? Wij in Nederland zijn nu eenmaal van oudsher two-tier…
 ‘Ja, dat kan, maar het andere model is er óók. En het is ook geen inferieur model. Het bestaat en het kan als systeem goed werken. De Nederlandse wet is sowieso erg beknopt over de taak van het bestuur en de raad van commissarissen. En al helemaal over de taken en taakverdeling van uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders in een one-tier board. Ik zie hier echt een taak voor de Monitoring Commissie, vooral ook omdat door de jaren heen de code op punten een voorloper op nieuwe wetgeving is gebleken.’

En hoe denkt de Monitoring Commissie, die zich met herziening van de code bezighoudt, hierover?
‘Ik heb geen idee. We gaan het zien. Maar in het slotdocument van de vorige commissie werd de onderbelichting van de one-tier board erkend, dus ik heb goede hoop.’

Ik heb het gevoel dat het debat zich op heel andere terreinen afspeelt, bijvoorbeeld of het maatschappelijke debat wel voldoende geïntegreerd is in de code. En wie er als stakeholder allemaal mee mogen praten.
 ‘Dat debat wordt zeker ook gevoerd en is heel interessant. Maar als jurist ben ik vooral ook geïnteresseerd in de vraag hoe het bestuur en toezicht zijn ingericht. Het gaat mij daarbij om een zekere zuiverheid en duidelijkheid van de inhoud van de rol die vervuld moet worden. En daarbij moeten we oog hebben voor de ontwikkelingen die we zien bij bedrijven als het om besturen gaat.
Ik heb niet alle beursgenoteerde vennootschappen in Nederland bestudeerd, maar ik krijg de indruk dat bij best wel een aantal vennootschappen het bestuur bestaat uit slechts twee bestuurders: een ceo en een cfo. En daaromheen zit dan vaak een hele trits mensen, die geen bestuurder zijn, in een uitvoerend team met de ceo en cfo. Deze functioneren onder namen als: de exco, het leadership team, het leadership executive team… En dan heb je ook nog een rvc. Ook daar zou de Monitoring Commissie wat meer naar kunnen kijken. De code houdt er wel rekening mee dat er een exco kan zijn en geeft wel wat best practices, maar gaat naar mijn mening onvoldoende in op de vraag hoe zich dit verhoudt tot de uitvoering van de bestuurstaken door de bestuurders zelf. Is dit nog wel een zuivere two-tier board?

 Je suggereert dat sommige two-tier boards zich als one-tier board gedragen?
 ‘Nou, eigenlijk bedoel ik iets anders. Ik krijg de indruk dat er bij die vennootschappen feitelijk een ander soort governancemodel wordt gebruikt. Mijn indruk is dat een zeer kleine rvb zich vooral richt op de algemene gang van zaken: strategie, risicobeheersing – dat soort dingen. En dat de exco-leden die geen bestuurders zijn veel meer op de uitvoerende taken van een bestuur zitten. De websites van sommige van deze vennootschappen kunnen de indruk wekken dat alle leden van de exco in zekere zin besturen. Nou, dat begint een heel klein beetje op een soort “one-tier” te lijken, maar dan met een taakverdeling tussen mensen die statutaire bestuurders zijn en die de verantwoordelijkheid nemen voor de algemene gang van zaken, en mensen die geen statutaire bestuurder zijn en die het bestuur uitvoeren. Ik heb daar helemaal geen waardeoordeel over, want het kan allemaal prima werken, maar ik ben wel benieuwd hoe “de code” ernaar kijkt. Dit is waar een corporate governance code naar mijn mening bij uitstek voor is. Zijn er bijvoorbeeld grenzen aan die taakverdeling? Moeten we voor dat soort modellen meer best practices hebben?

’ Zijn er meer thema’s waar de Monitoring Commissie dringend naar moet kijken?
 ‘Er staat in de code heel veel geschreven over toezicht en over de samenstelling van het toezicht. Zoals ik al eerder zei: ik denk dat het ook goed zou zijn om eens wat nauwer te kijken naar de taak, omvang en samenstelling van het bestuur. De wet zegt, geparafraseerd: “het bestuur bestuurt”. Wat verstaan we daar precies onder? Dit moet verder gaan dan de strategie voor duurzame, langetermijnwaardecreatie of het formuleren van doelen. En als we voor de raad van commissarissen een profielschets willen, waarom dan niet voor het bestuur?
Verder zou ik als Monitoring Commissie ook zeker eens goed kijken naar allerlei governanceregels die de afgelopen tijd zijn vastgelegd in Europese regelgeving. Zoals CSRD over de beschrijving van de rol van de verschillende organen over duurzaamheidskwesties, en NIS2, over cyberbeveiliging. Dat zou je eventueel ook voor andere kwesties kunnen doen. Misschien is bepaalde regelgeving niet per se op alle bedrijven van toepassing, maar zij bevat soms wel nuttige, moderne governanceregels. Mogelijk kunnen die regels ook goed zijn voor ondernemingen die niet onder die richtlijnen vallen.’

 Als ik het zo proef, ben jij niet per se voor een code die uit slechts tien geboden bestaat…
‘Ik ben zeker niet voor de tien geboden. Governance laat zich helaas niet in tien geboden vatten. Ik vind dat de code de hedendaagse governancepraktijk moet omvatten. In de code staat nu: “De principes kunnen worden opgevat als breed gedragen algemene opvattingen over goede corporate governance.” Het idee is: pas toe of leg uit. Waar ik een beetje bang voor ben, is dat als vennootschappen het net een beetje anders willen doen, ze dan tegen zich kunnen krijgen dat het geen goede governance zou zijn. Ze moeten gaan uitleggen dat ze het op governance-vlak nét even anders doen. Mensen gaan daar wat van vinden. En ik zou mij kunnen voorstellen dat dat bedrijven ervan weerhoudt om af te wijken van de code, terwijl daar misschien wel heel goede gronden voor zijn en de afwijking helemaal niet verkeerd is of slechte governance oplevert. Dus wat ze doen is braaf de boxjes afvinken om te voldoen aan de code. Dat lijkt me geen wenselijke situatie.’

Nog even terug naar de oude, vertrouwde rvc en hoe die functioneert. Heb je daar nog aanbevelingen voor?
‘Het is ontzettend belangrijk dat een rvc goed is samengesteld. Bedrijven zouden daar elk jaar weer kritisch naar moeten kijken. Het gaat bij commissarissen al lang over kennis, kunde en tijd. Maar in een rvc moeten ook mensen zitten met relevante kennis van wat er in de vennootschap gebeurt. Omdat de beschikbare data bij een onderneming alleen maar toenemen, zal het ook over de toegang tot die data moeten gaan en misschien vereist dat nog meer gespecialiseerde kennis en begrip. Een rvc heeft zelf ook een belangrijke taak om het daarover te hebben. De toezichtsagenda moet gaan over de ontwikkelingen binnen én buiten het bedrijf. Soms is daar, al dan niet tijdelijk, zeer specifieke kennis voor nodig. Misschien heb je nu dus dringend een ai-specialist, een cybersecurity-specialist of een ESG-specialist in de rvc nodig en wellicht is het over drie jaar weer iets anders. Dan staan er weer andere verhalen in de Governance Vogue.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2025.