Maatschappelijke impact
Als bestuurlijk thema is maatschappelijke impact niet meer weg te denken. Maar nieuw is de thematiek geenszins. Een kort overzicht. Maar vooreerst: wat betekent dat eigenlijk, maatschappelijke impact? Het makkelijkst te begrijpen is de term als je deze in een zin zet. Bestuurders worden, tot op het niveau van de raad van bestuur (rvb), in toenemende mate gedwongen na te denken op de maatschappelijke impact van hun onderneming. Bedrijven zijn er, zo is de gedachte, niet alleen om winst te maken. Belangrijk is ook geworden: wat is de impact van de bedrijfsvoering: bijvoorbeeld op lokale gemeenschappen, op stakeholders zoals klanten en leveranciers, op het milieu. Eén stap verder nog, wordt in toenemende mate van ondernemingen gevraagd maatschappelijk nut te hebben. Vaak wordt daarvoor ook de term purpose ingezet. Het bedrijf moet dus van maatschappelijke waarde zijn.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen Nederland
Het sturen op impact is niet zomaar komen aanvliegen in de bestuurskamers. De generatie van millennials is doordrongen van de thematiek en dwingt zo bedrijven na te denken.Ook de millennials zelf hebben de thematiek niet zomaar uit de lucht geplukt. Het huidige brede debat reikt ver terug. De meest succesvolle grootzakelijke ondernemingen dachten al decennia geleden terug na over hun maatschappelijke verantwoordelijkheden. Zo zorgden Philips en Heineken in de periode van de industriële revolutie in Nederland voor hun werknemers door hun woningen aan te bieden. Hele wijken in Amsterdam (Heineken) en in Eindhoven (Philips) zijn zo tot stand gekomen.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen in internationaal verband
Minder ver in de tijd, 23 juni 1999 organiseerde de Tweede Kamer een debat met als titel: ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen in internationaal verband.’ Discussie was er met name of de overheid een rol diende te spelen in het dwingen van bedrijven tot maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo), dan wel of dit een verantwoordelijkheid van bedrijven was – en de overheid vooral een rol had in het internationale debat over impact. Een aantal termen werden toen al met mvo in verband gebracht: corruptie, milieu, arbeidsomstandigheden enzoverder. MKB-ondernemingen gingen het meestal hebben over duurzaam ondernemen, de corporates kozen voor mvo. In de jaren die volgden, zou mvo in vele vertakkingen worden uitgediept. Met de corporate governance code voor goed bestuur kreeg Nederland in 2003 een gedragscode (zelfregulering) voor het beursgenoteerde bedrijfsleven. Maar denk ook bijvoorbeeld aan het Klimaatakkoord, dat in samenspraak tussen bedrijven, belangenorganisaties en de overheid tot stand is gekomen.In internationaal verband kwam de Organisatie voor Economische Ontwikkeling en Samenwerking (OESO) in 2010 met ISO26000: een internationale norm voor maatschappelijk verantwoord onderneming, met praktische handvaten. Ook kwamen wetgevers wereldwijd met strengere wetgeving op het gebied van corruptie, milieu, misbruik van werknemers, enzovoorts.
Duurzaam ondernemen van de agenda
Het denken rondom mvo liep parallel met het shareholdersmodel. Het shareholdersmodel gaat er vanuit dat de aandelenkoers in the end altijd ook het gedrag op de lange termijn van bestuurders weerspiegelt. Ofwel: als bestuurders op lange termijn het goede doen voor hun klanten, maar ook voor werknemers en andere stakeholders, dan weerspiegelt dat zich in de beurskoers. Dat denken zou echter gebrekkig blijken. Vooreerst omdat niet altijd alle bestuurders het goede voor hebben met de rest van de wereld. Maar ook en vooral zou mvo vaak meer een ‘moetje’ worden voor bedrijven dan een gedragen bestuurlijk thema. Veel bedrijven stelden een chief sustainability officer aan, of vergelijkbaar, die dan als taak had te zorgen dat de onderneming niet iets mispeuterde. En daarmee was de kous af. Meer nog: zodra de economie haperde of aandeelhouders morden, ging een thema als duurzaam ondernemen vaak helemaal van de agenda.
De komst van Sustainable Development Goals
Sinds een aantal jaren is dat veranderd. Onder druk dus van de maatschappij, zoals hierboven beschreven, maar er is meer. De Verenigde Naties voelde de tijdsgeest perfect aan en kwam in 2015 met de zogeheten United Nations Sustainable Development Goals (SDG’s). In het Nederlands vertaalt dit zich naar duurzame ontwikkelingsdoelen. De SDG’s zijn maatschappelijke doelen zoals geen honger, geen armoede en schoon water en sanitair voor iedereen. Met als doel om die agenda tegen 2030 te hebben uitgevoerd. Die SDG’s hebben in het bedrijfsleven een revolutie veroorzaakt. Waar mvo niet of nauwelijks op de bestuurlijke agenda kwam, zijn de doelen van de Verenigde Naties zo ambitieus, dat grote bedrijven er perfect hun strategie (en tegenwoordig ook vaak: missie) op kunnen enten. Het shareholdersdenken wordt steeds nadrukkelijker ingeruild voor een strategie met als uitgangspunt langetermijnwaardecreatie. Zo stelt Philips er naar te streven in 2025 het leven van 3 miljard mensen te hebben verbeterd, en heeft DSM als missie: betere levens voor iedereen. Ceo Feike Sijbesma geldt in Nederland als pionier op het gebied van impact.Ook in de uitvoering tot slot worden inmiddels flinke stappen gezet. Maatschappelijke impact en duurzaam ondernemen staan tegenwoordig hoog op de agenda. Denk aan trends als integrated reporting, een esg-beleid, of duurzame innovaties. Op naar een betere wereld!
Ongemak in de boardroom omarm je met deze zeven good practices
De boardroom van de toekomst is er één die onoplosbare problemen niet ontwijkt, maar ze juist productief maakt, aldus Robert J. Blomme en Josephine de Zwaan van het project Verdiepte Governance. In dit project hebben 80 Nederlandse bestuurders nieuwe richtlijnen voor duurzaam leiderschap ontwikkeld, met als centrale boodschap: geef ongemak in de boardroom ruimte. De spanning die dat oproept, vormt het startpunt voor verandering.
Lees verder
.jpg)
Misschien lijkt het soms alsof problemen verdwijnen zodra je ze niet meer benoemt. In de praktijk gebeurt het tegenovergestelde: hoe langer ze worden genegeerd, hoe groter ze worden. Van klimaatdoelen tot aandeelhoudersvragen – ongemakkelijke kwesties verdwijnen niet door ze van de agenda te halen.
Bert Beun heeft als bestuursvoorzitter van de Goldschmeding Foundation grote schoenen te vullen. Aan hem de taak om de legacy van oprichter Frits Goldschmeding ‘te leven’. Dat wil hij doen door in het hele land programma’s aan te bieden en projecten mede mogelijk te maken rondom drie grote thema’s: toekomstbestendig werk, inclusieve arbeidsmarkt en menswaardige economie. ‘We werken vanuit een verandertheorie: welke stappen zijn er nog nodig voor een menswaardige economie en welke rol ligt hier voor bestuurders en toezichthouders?’
Problemen zijn er niet om genegeerd te worden
Misschien lijkt het soms alsof problemen verdwijnen zodra je ze niet meer benoemt. In de praktijk gebeurt het tegenovergestelde: hoe langer ze worden genegeerd, hoe groter ze worden. Van klimaatdoelen tot aandeelhoudersvragen – ongemakkelijke kwesties verdwijnen niet door ze van de agenda te halen.
‘De menswaardige economie is een samenwerkingsvraagstuk’
Bert Beun heeft als bestuursvoorzitter van de Goldschmeding Foundation grote schoenen te vullen. Aan hem de taak om de legacy van oprichter Frits Goldschmeding ‘te leven’. Dat wil hij doen door in het hele land programma’s aan te bieden en projecten mede mogelijk te maken rondom drie grote thema’s: toekomstbestendig werk, inclusieve arbeidsmarkt en menswaardige economie. ‘We werken vanuit een verandertheorie: welke stappen zijn er nog nodig voor een menswaardige economie en welke rol ligt hier voor bestuurders en toezichthouders?’
Als je Gemini of een andere ai-slimmerik vraagt hoe je de waarde van een bedrijf bepaalt, begint deze meteen over intrinsieke waarde, marktwaarde, financiële prestaties, discounted cash flow en liquidation value (tal van cfo’s veren enthousiast omhoog uit hun stoel als ze deze termen lezen). Maar is dat wel zo logisch? Is geld de unieke waardebepalende factor? Wat voor waarde heeft het feit dat 10.000 medewerkers diep gelukkig van je werkgeverschap worden? En dat er 1.000 overspannen thuis zitten? Heeft de omzet in het product dat het leven van miljoenen mensen verlengt dezelfde waarde als de omzet van een bierproducent? Wat is de waarde van de klimaatschade die je wel of niet voorkomt? En wat is de maatschappelijke waarde van het feit dat een bedrijf ontzettend goed is in belastingontwijking?
Tegen 2070 moeten we bijna 10 miljard mensen kunnen voeden zonder het milieu onverantwoord te belasten. De technologische en economische mogelijkheden zijn aanwezig – nu is het zaak om deze om te zetten in concrete actie. Het nieuwe rapport Turning point: Feeding the world sustainably van Deloitte biedt hiertoe een routekaart.
Toen wij in 2018 met ftrprf begonnen, hadden we één enkel doel voor ogen: met alles wat we doen de wereld morgen een beetje beter maken dan vandaag. Het is een onderwerp dat in de buitenwereld evenveel enthousiasme als weerstand oproept. Van ‘o, dat zou ik ook wel willen’ (dagelijks), ‘mag ik bij jullie komen werken?’ (die komt niet alleen van generatie Y & Z, maar ook van rvb-leden van multinationals), ‘wat een linkse hobby’ (interessant: werken aan een positieve toekomst is blijkbaar ‘links’ geworden), ‘maar dat is toch geen businessmodel?’ (ja hoor, want we leveren futureproof- resultaten), ‘wat een zachte-eitjes-tekst’ (fijn te weten dat we net zoveel fact based-rekenwonders en technisch analisten hebben als creatief strategen en futurologen) tot ‘maar hoeveel impact realiseer je nou helemaal in je eentje?’
Hoe futureproof is jouw organisatie?
Als je Gemini of een andere ai-slimmerik vraagt hoe je de waarde van een bedrijf bepaalt, begint deze meteen over intrinsieke waarde, marktwaarde, financiële prestaties, discounted cash flow en liquidation value (tal van cfo’s veren enthousiast omhoog uit hun stoel als ze deze termen lezen). Maar is dat wel zo logisch? Is geld de unieke waardebepalende factor? Wat voor waarde heeft het feit dat 10.000 medewerkers diep gelukkig van je werkgeverschap worden? En dat er 1.000 overspannen thuis zitten? Heeft de omzet in het product dat het leven van miljoenen mensen verlengt dezelfde waarde als de omzet van een bierproducent? Wat is de waarde van de klimaatschade die je wel of niet voorkomt? En wat is de maatschappelijke waarde van het feit dat een bedrijf ontzettend goed is in belastingontwijking?
10 miljard mensen verantwoord voeden: het kan
Tegen 2070 moeten we bijna 10 miljard mensen kunnen voeden zonder het milieu onverantwoord te belasten. De technologische en economische mogelijkheden zijn aanwezig – nu is het zaak om deze om te zetten in concrete actie. Het nieuwe rapport Turning point: Feeding the world sustainably van Deloitte biedt hiertoe een routekaart.
Column Pieter Hemels: Over Obama, Malala, Warren Edwards en jou
Toen wij in 2018 met ftrprf begonnen, hadden we één enkel doel voor ogen: met alles wat we doen de wereld morgen een beetje beter maken dan vandaag. Het is een onderwerp dat in de buitenwereld evenveel enthousiasme als weerstand oproept. Van ‘o, dat zou ik ook wel willen’ (dagelijks), ‘mag ik bij jullie komen werken?’ (die komt niet alleen van generatie Y & Z, maar ook van rvb-leden van multinationals), ‘wat een linkse hobby’ (interessant: werken aan een positieve toekomst is blijkbaar ‘links’ geworden), ‘maar dat is toch geen businessmodel?’ (ja hoor, want we leveren futureproof- resultaten), ‘wat een zachte-eitjes-tekst’ (fijn te weten dat we net zoveel fact based-rekenwonders en technisch analisten hebben als creatief strategen en futurologen) tot ‘maar hoeveel impact realiseer je nou helemaal in je eentje?’
Roderick Glerum (Vattenfall): ‘Wacht niet met investeren in energietransitie’
Dat de energietransitie in Nederland minder snel gaat dan gewenst of gehoopt, is voor Roderick Glerum geen reden tot pessimisme. De directeur zakelijke markt van Vattenfall is ervan overtuigd dat ook kleine stappen uiteindelijk het verschil zullen maken. ‘We zijn innovatief en creatief genoeg om voor elk probleem een oplossing te vinden.’
Lees verderMeest gelezen
Annerie Vreugdenhil (ABN Amro): ‘Verkleinen van tegenstellingen staat hoog op de bestuursagenda’
Laurentien van Oranje ontwikkelde vanuit haar Number 5 foundation samen met slachtoffers van de toeslagenaffaire, verzekeraars en juristen een alternatief plan dat tot een snellere schadevergoeding leidt. ABN Amro steunt dit initiatief. De prinses gaat erover in gesprek met Annerie Vreugdenhil: cco personal & business banking van de bank.
De toekomst van energie
Het lonkend perspectief is een samenleving die schoner, innovatiever en rechtvaardiger is, zo vat een van de drie jonge professionals aan onze rondetafel de essentie van de energietransitie krachtig samen. Het gevoel van urgentie bij beleidsmakers, wetenschappers, burgers en het bedrijfsleven is te gering. Samen in actie komen is broodnodig.
Activist alert: in 2025 neemt de kans op een activistische campagne toe
Met één QR-code al je doelgroepen bereiken
Consumenten willen betrouwbare productdata: van herkomst tot duurzaamheid. Ook ketenpartners vragen steeds meer data. De QR Code powered by GS1 is meer dan de reguliere QR-code. Door de link naar meerdere bronnen deel je altijd relevante productdata. >> Kijk op gs1.nl
Versnelling vraagt om inspanning van iedereen
Over bloemetjes, bijtjes en toekomstbestendig ondernemen
Best wel van goede wil
Hans Meeuwis (Cosun): ‘We dichten planten een heldenrol toe’
Pieter Hemels (ftrprf): ‘Een strategie moet altijd futureproof zijn’
‘Als bestuurder is het gevaarlijk om kritisch te zijn over je aandeelhouders’
Laurentien van Oranje ontwikkelde vanuit haar Number 5 foundation samen met slachtoffers van de toeslagenaffaire, verzekeraars en juristen een alternatief plan dat tot een snellere schadevergoeding leidt. ABN Amro steunt dit initiatief. De prinses, die veel waarde hecht aan vanuit gelijkwaardigheid bouwen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken, gaat erover in gesprek met Annerie Vreugdenhil: cco personal & business banking van de bank. ‘Het gaat uiteindelijk om het verkleinen van de kloof.’
Bestuurders en commissarissen liggen onder het vergrootglas van de media én de samenleving. Tijdens een ontbijtsessie van Management Scope en Allen & Overy wisselden topvrouwen van gedachten over hoe dat voelt en wat voor gevolgen het heeft, om vervolgens tot vier inspirerende inzichten te komen om niet te veel de rem erop te zetten. ‘Het kan niet zo zijn dat we met z’n allen niks meer doen omdat we te bang zijn.’
Annerie Vreugdenhil (ABN Amro): ‘Verkleinen van tegenstellingen staat hoog op de bestuursagenda’
Laurentien van Oranje ontwikkelde vanuit haar Number 5 foundation samen met slachtoffers van de toeslagenaffaire, verzekeraars en juristen een alternatief plan dat tot een snellere schadevergoeding leidt. ABN Amro steunt dit initiatief. De prinses, die veel waarde hecht aan vanuit gelijkwaardigheid bouwen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken, gaat erover in gesprek met Annerie Vreugdenhil: cco personal & business banking van de bank. ‘Het gaat uiteindelijk om het verkleinen van de kloof.’
Besturen onder het vergrootglas
Bestuurders en commissarissen liggen onder het vergrootglas van de media én de samenleving. Tijdens een ontbijtsessie van Management Scope en Allen & Overy wisselden topvrouwen van gedachten over hoe dat voelt en wat voor gevolgen het heeft, om vervolgens tot vier inspirerende inzichten te komen om niet te veel de rem erop te zetten. ‘Het kan niet zo zijn dat we met z’n allen niks meer doen omdat we te bang zijn.’
Duurzame transformatie maakt elke business robuuster
Eline Oudenbroek (Interface): ‘Zonder duurzaamheid geen relevantie’
‘De volgende generatie is klaar voor een ander klimaatbeleid’
Jolanda Sappelli (a.s.r.): ‘Dichten van de loonkloof draagt bij aan talentontwikkeling’
Carolina Wielinga (BDR Thermea): ‘Concurreer niet op duurzaamheid’
