Ongemak in de boardroom omarm je met deze zeven good practices
Bestuurders en commissarissen moeten duurzame en sociaal rechtvaardige waarde creëren in een wereld vol spanningen, tegenstrijdigheden en onzekerheden. Jaarlijkse enquêtes onder commissarissen en bestuurders wereldwijd tonen aan dat zij die uitdagingen als een groot risico duiden en als (te) complex en onvoorspelbaar ervaren. Risico’s als cyberbeveiliging, biodiversiteitsverlies en geopolitieke spanning worden weliswaar erkend, maar te vaak proberen de mannen en vrouwen aan de top deze reactief te beheersen met een aanpak die gebaseerd is op jarenlange ervaring en het vergaren van kennis. Echter, deze traditionele aanpak – geworteld in het industriële tijdperk van zo’n 250 jaar geleden – schiet tekort omdat die kennis en ervaring zijn opgedaan in een wereld die fundamenteel anders was dan de huidige. De buitenwereld is exponentieel complexer geworden, maar de bestuurskamer opereert vaak nog vanuit een benadering die past bij een voorspelbare wereld met stabiele supply chains en een outside-inside perspectief. De transitie naar een duurzame economie vraagt om ander leiderschap. Dat concluderen meer dan 80 commissarissen en bestuurders die van 2022 tot 2025 samen met wetenschappers en governance-opleidingen hebben deelgenomen aan de projecten Ongemak in de Boardroom en Verdiepte Governance. In deze projecten stond het persoonlijk leiderschap van bestuurders en commissarissen centraal, en met name het ongemak dat ze ervaren tussen hun professionele rol en hun persoon.
De essentie van dat ongemak is dat er spanningen bestaan tussen thema’s, behoeften of waarden die onoplosbaar zijn. Een goed voorbeeld is maatschappelijk verantwoord ondernemen. Als economische, ecologische en sociale belangen gelijkwaardig zijn, zullen al die aspecten continu gewogen moeten worden en zullen economische belangen soms moeten wijken voor sociale of ecologische waarden. Dat is ongemakkelijk als je gewend bent in termen van businessmodellen te denken en de beste economische keuze te maken. Duurzaam leiderschap vraagt dan ook om ‘spanningsbekwaamheid’ van commissarissen en bestuurders. Besluitvorming wordt namelijk beter naarmate de gevoelde spanning expliciet ter tafel komt en bij de besluitvorming wordt betrokken.
Het ongemak ontleed
De uitdagingen waarmee bestuurders te maken hebben, kunnen worden ingedeeld in thematische spanningen (zoals korte- versus langetermijnfocus, ai versus databescherming, of aandeelhouderswaarde versus maatschappelijke impact), systemische spanningen (bijvoorbeeld tussen de rol van bestuurder en commissaris), en sociale spanningen (zowel interpersoonlijk als persoonlijk). Zo ervaren bestuurders en commissarissen op individueel niveau de ‘identiteitparadox’: de wens om op te gaan in het collectief versus de behoefte om zich te onderscheiden. Deze innerlijke conflicten, vaak gevoed door botsende persoonlijke waarden en dominante normen, kunnen leiden tot een gevoel van verlies van authenticiteit.
In de praktijk is er een sterke neiging om deze spanningen en paradoxen te versluieren door middel van routines en cognitieve biases. Routines bieden efficiëntie en bescherming tegen verlamming, maar kunnen tegelijkertijd duurzame waardecreatie belemmeren door het ontwijken van fundamentele vraagstukken. Cognitieve biases, zoals de status quo bias (voorkeur voor het bestaande), confirmation bias (zoeken naar bevestiging van eigen overtuigingen), en present bias (overwaardering van onmiddellijke beloning), versterken deze routines en zorgen ervoor dat paradoxen worden genegeerd of afgevlakt. Het omgaan met de gevoelde spanningen en het doorbreken van patronen vragen om een andere manier van denken, voelen en handelen. Niet reactief op basis van externe triggers zoals regelgeving of concurrentie, maar proactief, inside-out op basis van ethische reflectie en onderliggende waarden.
De onderstaande zeven good practices kunnen bestuurders en commissarissen helpen om de spanning niet te vermijden, maar juist te omarmen en productief te maken.
1. Zoek en onderzoek het ongemak: Spanning in de boardroom door de thema’s van de transities zorgt ook voor spanning in de interactie hierover in de boardroom. De neiging om deze spanning instinctief te vermijden, leidt tot stilstand. Bestuurders en commissarissen moeten haar juist actief opzoeken en serieus onderzoeken. ‘Zoeken’ en ‘onderzoeken’ is dan ook de centrale good practice: wat er in essentie móét gebeuren. Het hangt vervolgens van de context en de persoon af welke van de overige zes practices het meest behulpzaam zijn. Zo gaat good practice 5 – ken jezelf en laat je zien – ook over kwetsbaarheid en het uiten van twijfels. Het zal duidelijk zijn dat een rvb of rvc niet altijd een samenstelling kent waarbij het verstandig is die twijfel te laten zien. In zo’n situatie kan good practice 2 – luister en stel andere vragen – effectiever zijn om patronen te doorbreken. Tegelijk hangen alle practices uiteindelijk samen. Als je andere vragen gaat stellen, laat je indirect immers ook zien wat jij belangrijk vindt en waardoor je geraakt wordt.
2. Luister en stel andere vragen: Transitiegesprekken vragen om aandachtig en verdiepend luisteren, en het stellen van ‘trage’ vragen die diepere inzichten teweegbrengen. Voorbeelden zijn: ‘Wat betekent deze keuze voor de generaties na ons?’ of ‘Wat laten we buiten beschouwing?’ Dit leidt tot een hogere kwaliteit van besluitvorming en opent ruimte voor het onbekende.
3. Doorbreek belemmerende routines: Vaste patronen en routines zorgen voor efficiëntie, maar kunnen vernieuwing blokkeren. Reflectie op welke routines behulpzaam zijn en welke belemmerend, is de eerste stap. Door bewust ruimte te maken voor alternatieven, kom je tot nieuwe, complexere besluiten die beter aansluiten bij de huidige uitdagingen.
4. Voorkom morele gemakzucht met ethische reflectie: Ethische reflectie gaat verder dan compliance en vraagt om fundamentele vragen over rechtvaardigheid en het goede leven, ook voor toekomstige generaties. Door ethiek integraal onderdeel te maken van besluitvorming en onderliggende mens- en wereldbeelden te bespreken, blijf je moreel scherp.
5. Ken jezelf en laat je zien: Authentiek leiderschap begint met zelfkennis: wat drijft je, wat zijn je waarden en overtuigingen? Het durven delen van persoonlijke ervaringen en reflecties vergroot de verbinding met anderen en versterkt de geloofwaardigheid, maar het vergt moed om de menselijke dimensie te laten zien in een traditionele context.
6. Durf je te laten raken: Naast rationeel denken, is het essentieel om gevoelens en intuïties te betrekken bij discussies in de boardroom. Je laten raken door maatschappelijke thema’s, collega’s, natuur of kunst, is geen zwakte, maar een kracht die betrokkenheid vergroot in het omgaan met transities. Denken en voelen versterken elkaar.
7. Word een verbinder: De complexe vraagstukken van vandaag overstijgen sectoren en belangen. Dit vraagt om verbindend leiderschap: bruggen bouwen tussen partijen, ook bij uiteenlopende perspectieven of belangen. Het doorbreken van polarisatie en het actief zoeken naar samenwerking, zelfs als het ongemakkelijk is, openen de weg naar gezamenlijke oplossingen die ecologisch, sociaal en economisch waarde creëren.
De omgang met paradexiteit en paradox governance capabilities
De zeven good practices kunnen helpen om te gaan met wat we paradexiteit noemen: het samensmelten van paradoxen en complexiteit. Paradexiteit draagt in een turbulente en snel veranderende wereld bij aan het gevoel dat we de controle kwijt zijn. Paradexiteit benutten betekent het overstijgen van tegenstellingen en het omarmen van complexiteit, ook al veroorzaakt dit ongemak en spanning. Deze paradexiteit benutten noemen we paradox governance capabilities. Een voorbeeld van gebrek aan paradox governance capabilities is de neiging in de bestuurskamer om direct in problemen te duiken en deze té snel te handelen, om zo een calamiteit af te wenden of risico’s te beperken. De good practices adviseren juist het tegenovergestelde: vertragen, zowel bij een grote crisis als bij routinematige beslissingen. Probeer de complexiteit niet weg te managen, maar omarm haar als een integraal onderdeel van het dagelijkse werk. Té snel handelen kan op lange termijn de situatie verergeren. Je denkt misschien dat je een probleem hebt opgelost, maar in werkelijkheid wordt de ‘oplossing’ dan vaak onderdeel van een groter, nieuw vraagstuk. Denk aan een vlekje op de muur. Je kunt er met een hamer op slaan, waardoor het vlekje inderdaad verdwijnt. Maar wat je op dat moment niet ziet, is dat de structuur van de muur is aangetast en pas over twee of drie jaar zichtbare schade zal geven.
De uitdagingen van deze tijd vragen om bestuurders en commissarissen die de moed hebben om het ongemak onder ogen te zien – in henzelf, in de organisatie, en in de wereld. Dit vraagt proactief leiderschap, inside-out. Door te vertragen, te reflecteren en ruimte te maken voor andere vragen, waarden en verbindingen, ontstaat de mogelijkheid om échte transitie vorm te geven. Zonder krassen kom je de bestuurskamer sowieso niet meer uit. Het gaat er niet om krassen te vermijden, maar om constructief te leren leven met paradexiteit en zo de weg vrij te maken voor een duurzamere en rechtvaardigere toekomst: paradox governance capability.
Op 30 en 31 oktober 2025 is er een academisch symposium om de afronding van het tweede jaar van het project Verdiepte Governance te markeren. Wij nodigen academici en professionals uit om samen met ons te reflecteren op vernieuwende governancebenaderingen die antwoord kunnen geven op de uitdagingen van de toekomst.
Essay door Josephine de Zwaan (jurist, commissaris en PhD-student, zij is supervisor en lid van het kernteam van het Verdiepte Governance-project) en Robert J. Blomme (rector/bestuurder van Stichting Interuniversitair centrum voor Organisatiekunde en Organisatieverandering (Sioo), commissaris, hoogleraar organisatiegedrag aan Nyenrode en hoogleraar management en organisatie aan de Open Universiteit. Blomme is lid van het kernteam van het Verdiepte Governance-project). Gepubliceerd in Management Scope 07 2025.