Leiderschap
Wat is leiderschap? Een manier om die vraag te benaderen is door te constateren dat leiderschap zonder twijfel het meest besproken boardroomthema is. By far. Iedereen heeft namelijk een mening over de eigen ‘baas’, en bijna net zo vaak ook over – in gaming terminologie - de ‘eindbaas’: de directeur, of, bij een corporate, een bestuurder uit de c-suite: een coo, cdo, cio, cfo, cro of uiteindelijk de ceo: de chief executive officer.
In zo’n gesprek over de baas gaat het dan steevast over de vele facetten van leiderschap. Welke eigenschappen maken een leider een goede leider, een sterke en krachtige leider, of een matige of zelfs arrogante baas? Standaard wordt de afweging gemaakt: wat kan zij/hij goed, en wat kan zij/hij niet goed? Veel leiders hebben nadrukkelijk ook mindere kanten, maar als de goede kanten sterk genoeg zijn, zullen mensen zich toch achter ‘hun’ leider scharen. Tenminste, zo stellen psychologen en leiderschapscoaches.
Business programma’s en managementboekklassiekers
Een betere leider worden kan je oefenen. Elke zichzelf respecterende business school en universiteit ontwikkelt programma’s, en honderden boeken en duizenden andere publicaties zijn er gepubliceerd die als doel hebben leiders beter te maken: door de mindere kanten om te buigen of weg te poetsen en de sterke punten verder te ontwikkelen.
Vaak vinden die publicaties gretig aftrek. Van de klassieker The Seven habits of Highly Effective People, van de Amerikaanse auteur Stephen Covey, zijn meer dan 25 miljoen exemplaren verkocht, in 40 talen. Van de audioversie zijn 1.5 miljoen exemplaren verkocht. Niet voor niets is dit boek een inspiratiebron voor vele leiders.
Ook voor Management Scope is leiderschap een groot thema. Sterker: Management Scope richt zich primair op de ceo van de Nederlandse corporate ondernemingen, en op diens stakeholders: zij die in rechtstreeks contact met de ceo staan, de c-suite. Dat kan zijn: leden van het executive comittee (de exco), maar ook bijvoorbeeld een company secretary, de leden van de raad van commissarissen, of een chief sustainability officer.
Steeds vaker zijn bestuurders specialisten, die zich met één facet van besturen bezighouden. Meerdere auteurs richten zich op executive education, en op de psychologische kant van leiderschap. En op de zogenoemde boardroom dynamics: hoe kom je tot een efficiënt leiderschapsteam – waarbij gremia als de raad van bestuur, executive committee (exco) en de raad van commissarissen goed functioneren en ook nog eens goed samenwerken?
Diversiteit in de bestuurkamer
Leiderschap kent ook duidelijke ontwikkelingen. Zo is de afgelopen decennia diversiteit in de raden van bestuur en raden van commissarissen een groot thema. Sinds zo’n 20 jaar nemen vrouwen gestaag prominentere plekken in de bestuurskamers in. Ook Management Scope ijvert voor diversiteit. Jaarlijks publiceert Management Scope (onder andere) de Top-100 Corporate Vrouwen in Nederland. Middels een lijst worden de vrouwelijke rolmodellen in bestuurlijk Nederland in het zonnetje gezet.
Nog zo’n thema: inclusie. Hoe zorg je ervoor dat in de top van de organisatie – alsook in de lagen daaronder – ruimte bestaat voor meningen en gedachten van bi-culturele en anders culturele leiders? Die ontwikkeling is overigens bittere noodzaak. Naarmate de Nederlandse maatschappij steeds meer nationaliteiten en culturen heeft omarmd, verandert ook consumentengedrag. Bedrijven kunnen deze maatschappelijke trends nauwelijks bevatten, tenzij door zelf andersoortig leiderschap te omarmen: inclusie dus.
Transformationeel en verantwoord leiderschap
Tot slot, en ook niet onbelangrijk om te vermelden: de opmars in de boardroom van transformationeel leiderschap en verantwoord leiderschap. Door de snelle ontwikkelingen rondom digitalisering moeten veel ondernemingen in een steeds hoger tempo innoveren, en zelfs het hele businessmodel transformeren. Vandaar: transformationeel leiderschap. Welke leider heeft de kwaliteiten om zijn team werkelijk mee te nemen op een reis, waarin de bestaande regels opzij worden gezet en vernieuwing wordt omarmd? Verandering is moeilijk voor iedereen. De goede leider moet niet alleen over de eigen schaduw heen kunnen stappen, maar moet dat ook namens het hele team kunnen doen; geholpen ongetwijfeld door een deskundig HR-apparaat. Workforce management – wat voor mensen heb ik, en wat kunnen ze, ook op menselijk vlak? – wordt steeds belangrijker.
Verantwoord leiderschap is wellicht de meest bijzondere trend. Stakeholders verwachten steeds meer van ondernemingen en andere organisaties dat die hun impact op de maatschappij kennen en meten, en zelfs dat ze een duidelijke purpose, een bestaansrecht hebben.
Genoeg te doen, voor de leiders van onze corporates.
De millennialleider loopt zich warm – en dit kun je verwachten
De boardrooms van Nederland krijgen een nieuw geluid: de millennialgeneratie klopt aan de deur. Waar de board nu nog grotendeels wordt gedomineerd door generatie X (1965–1980), schuiven steeds vaker millennials (1981–1996) aan in de raden van bestuur. Daarmee breekt een tijdperk van ander leiderschap aan, een ontwikkeling die nieuwsgierig maakt. Zeven jonge leiders geven een inkijkje in de millennial-mindset.
Lees verder.jpg)
‘Run at least twice as fast!’ Deze waarschuwing van de Rode Koningin uit Alice in Wonderland is meer dan een literaire metafoor – het is de harde realiteit voor moderne organisaties. In het land van de Rode Koningin moet je hard rennen om op dezelfde plek te blijven, en nóg harder om ergens te komen. Bedrijven die stilstaan, vallen terug. Als ze het oude recept blijven volgen, verliezen ze marktaandeel aan wendbare nieuwkomers zonder ballast. Moderne leiders weten dit, en slagen erin hun organisatie wendbaar te houden, schrijft Ralf Knegtmans van De Vroedt & Thierry, onderdeel van Boer & Croon, die merkt dat de aandacht bij leiderschapsselectie geleidelijk verschuift van kennis en ervaring naar karakter.
Kaya de Lange (38), ceo van pensioenuitvoerder BeFrank, is de winnaar van de Young Captain Award 2025, een prestigieuze prijs voor veelbelovende leiders. De jury roemde haar visie, authenticiteit, besluitvaardigheid en vermogen om mensen te verbinden. Dat laatste is nog wel eens een valkuil: ‘Ik heb soms de neiging te veel consensus te willen zoeken.’
Leiderschap in het digitale tijdperk
‘Run at least twice as fast!’ Deze waarschuwing van de Rode Koningin uit Alice in Wonderland is meer dan een literaire metafoor – het is de harde realiteit voor moderne organisaties. In het land van de Rode Koningin moet je hard rennen om op dezelfde plek te blijven, en nóg harder om ergens te komen. Bedrijven die stilstaan, vallen terug. Als ze het oude recept blijven volgen, verliezen ze marktaandeel aan wendbare nieuwkomers zonder ballast. Moderne leiders weten dit, en slagen erin hun organisatie wendbaar te houden, schrijft Ralf Knegtmans van De Vroedt & Thierry, onderdeel van Boer & Croon, die merkt dat de aandacht bij leiderschapsselectie geleidelijk verschuift van kennis en ervaring naar karakter.
Kaya de Lange (BeFrank): ‘Een leider heeft ratio én intuïtie nodig’
Kaya de Lange (38), ceo van pensioenuitvoerder BeFrank, is de winnaar van de Young Captain Award 2025, een prestigieuze prijs voor veelbelovende leiders. De jury roemde haar visie, authenticiteit, besluitvaardigheid en vermogen om mensen te verbinden. Dat laatste is nog wel eens een valkuil: ‘Ik heb soms de neiging te veel consensus te willen zoeken.’
Het bedrijfsleven heeft een enorme impact op de transitie naar een nieuwe, duurzame en meer menswaardige economie. Het project Verdiepte Governance heeft twee jaar lang bestuurders geholpen de balans tussen de eigen idealen en zakelijke belangen te vinden. Nu deze editie van het project ten einde is gekomen, deelt auteur en journalist Jeroen Smit – vanaf het begin betrokken bij Verdiepte Governance – nog een keer zijn gedachten over hoe leiders tot een hoopvol perspectief kunnen komen, ondanks alle ‘ja-maren’.
Het bedrijfsleven heeft een enorme impact op de transitie naar een nieuwe, duurzame en meer ‘menswaardige’ economie. Het project Verdiepte Governance draagt bij aan deze transitie en helpt bestuurders de balans tussen de eigen idealen en zakelijke belangen te vinden. Deelnemers aan het project delen in een persoonlijk narratief hun opinie over een menswaardige economie. Deze keer Rutger Oorsprong van Port of Amsterdam.
Wat is er veranderd op het terrein van boardroom dynamics in de afgelopen jaren? En wat zou er dringend nog moeten veranderen? Die vragen staan centraal tijdens een rondetafel met ervaringsdeskundigen van verschillende kanten van de bestuurstafel. ‘Aandacht voor ieders informele rol, kijken naar de fase van het bedrijf, weten wat er nodig is aan leiderschap: dat zijn de échte boardroom dynamics.’
Van hoopvolle vragen naar hoopvolle dagen?
Het bedrijfsleven heeft een enorme impact op de transitie naar een nieuwe, duurzame en meer menswaardige economie. Het project Verdiepte Governance heeft twee jaar lang bestuurders geholpen de balans tussen de eigen idealen en zakelijke belangen te vinden. Nu deze editie van het project ten einde is gekomen, deelt auteur en journalist Jeroen Smit – vanaf het begin betrokken bij Verdiepte Governance – nog een keer zijn gedachten over hoe leiders tot een hoopvol perspectief kunnen komen, ondanks alle ‘ja-maren’.
Positieve impact op toekomstige generaties
Het bedrijfsleven heeft een enorme impact op de transitie naar een nieuwe, duurzame en meer ‘menswaardige’ economie. Het project Verdiepte Governance draagt bij aan deze transitie en helpt bestuurders de balans tussen de eigen idealen en zakelijke belangen te vinden. Deelnemers aan het project delen in een persoonlijk narratief hun opinie over een menswaardige economie. Deze keer Rutger Oorsprong van Port of Amsterdam.
De evolutie van boardroom dynamics
Wat is er veranderd op het terrein van boardroom dynamics in de afgelopen jaren? En wat zou er dringend nog moeten veranderen? Die vragen staan centraal tijdens een rondetafel met ervaringsdeskundigen van verschillende kanten van de bestuurstafel. ‘Aandacht voor ieders informele rol, kijken naar de fase van het bedrijf, weten wat er nodig is aan leiderschap: dat zijn de échte boardroom dynamics.’
Waarom morele verbeelding nu beslissend is
We staan op een kruispunt in de geschiedenis. Aan de ene kant dreigt een wereld van chaos, waarin democratieën instorten, de natuur bezwijkt en ongelijkheid de samenleving verscheurt. Aan de andere kant lonkt een toekomst die mooier kan zijn dan alles wat we nu kennen. Welke kant we opgaan, hangt grotendeels af van de keuzes die wij vandaag maken, aldus associate professor of transformative imagination Joost Vervoort. De rol van bedrijven en hun bestuurders is hierbij niet te overschatten.
Lees verderMeest gelezen
Afscheidsinterview Martin van den Brink en Peter Wennink: ‘ASML blijft een heel Nederlands bedrijf’
De iconische bestuurders van chipmachinefabrikant ASML, gaan met pensioen. Alle reden om de co-presidents Martin van den Brink en Peter Wennink in een exclusief tweegesprek te vragen naar alles dat bijdroeg aan hun ontwikkeling tot wereldspeler.
Suzanne van Niekerk (ABN Amro): ‘Ongenuanceerdheid vind ik lastig’
ABN Amro-chro Suzanne van Niekerk bouwt aan een diverse workforce en krijgt dus ook te maken met verschillende generaties, culturen en visies in het bedrijf. Hoe blijft een bedrijf dan toch een geheel met een inclusieve sfeer? Van Niekerk luistert en gaat steeds opnieuw het gesprek aan – met succes.
Durf je te laten raken
‘Onzekere vrouwen’ als handig en gevaarlijk argument
Keuzes maken in het licht van de ander
Leven alsof je leven ervan afhangt
‘Moreel leiderschap tonen én ten uitvoer brengen’
Ook kleine stappen tellen
Jacques van den Broek: ‘Zonder florerend bedrijfsleven hebben we een langjarig probleem’
Aan het begin van dit interview valt er een veelzeggende vraag: ‘Je had kennelijk twee jaar geleden wel zin om de uitdaging als president-directeur van Shell Nederland aan te gaan. Waarom?’ Frans Everts heeft er ondanks het feit dat Shell ‘enorm in de wind staat’ een helder antwoord op. ‘Het leek mij belangrijk om ons verhaal over het voetlicht te brengen. Om de discussie aan te gaan.’
Wat moeten leiders nú doen om over tien jaar te kunnen concluderen dat ze het juiste hebben gedaan? Met die vraag gingen Hilde van der Baan en Gijs Linse van A&O Shearman voor Management Scope op tournee langs ondernemers en andere betrokkenen om te spreken over aandeelhouders, werknemers, supply chain en ESG. Dit is één van de laatste interviews in een reeks die draait om reflectie, deze keer met Jumbo-ceo Ton van Veen. ‘Ik denk dat de conclusie later heus is dat ik dingen anders had moeten doen.’
Frans Everts (Shell Nederland): ‘De vraag op de markt is er nog niet’
Aan het begin van dit interview valt er een veelzeggende vraag: ‘Je had kennelijk twee jaar geleden wel zin om de uitdaging als president-directeur van Shell Nederland aan te gaan. Waarom?’ Frans Everts heeft er ondanks het feit dat Shell ‘enorm in de wind staat’ een helder antwoord op. ‘Het leek mij belangrijk om ons verhaal over het voetlicht te brengen. Om de discussie aan te gaan.’
Ton van Veen (Jumbo): ‘Met de kennis van nu het beste besluit nemen’
Wat moeten leiders nú doen om over tien jaar te kunnen concluderen dat ze het juiste hebben gedaan? Met die vraag gingen Hilde van der Baan en Gijs Linse van A&O Shearman voor Management Scope op tournee langs ondernemers en andere betrokkenen om te spreken over aandeelhouders, werknemers, supply chain en ESG. Dit is één van de laatste interviews in een reeks die draait om reflectie, deze keer met Jumbo-ceo Ton van Veen. ‘Ik denk dat de conclusie later heus is dat ik dingen anders had moeten doen.’
Top-100 Commissarissen 2025: de opmaat naar meer vernieuwing?
Dustin Woodward (FrieslandCampina): ‘Focus op zaken die echt het verschil maken’
Resi Becker (Essent): ‘De combinatie tussen rvb en rvc vind ik heel plezierig’
Ton Hillen (Heijmans): ‘Liever gewaagde dan laffe doelstellingen’
Marc van den Tweel (NOC*NSF): ‘Alles draait om de wil te excelleren’
