Wat is leiderschap? Een manier om die vraag te benaderen is door te constateren dat leiderschap zonder twijfel het meest besproken boardroomthema is. By far. Iedereen heeft namelijk een mening over de eigen ‘baas’, en bijna net zo vaak ook over – in gaming terminologie - de ‘eindbaas’: de directeur, of, bij een corporate, een bestuurder uit de c-suite: een coo, cdo, cio, cfo, cro of uiteindelijk de ceo: de chief executive officer.
In zo’n gesprek over de baas gaat het dan steevast over de vele facetten van leiderschap. Welke eigenschappen maken een leider een goede leider, een sterke en krachtige leider, of een matige of zelfs arrogante baas? Standaard wordt de afweging gemaakt: wat kan zij/hij goed, en wat kan zij/hij niet goed? Veel leiders hebben nadrukkelijk ook mindere kanten, maar als de goede kanten sterk genoeg zijn, zullen mensen zich toch achter ‘hun’ leider scharen. Tenminste, zo stellen psychologen en leiderschapscoaches.
Een betere leider worden kan je oefenen. Elke zichzelf respecterende business school en universiteit ontwikkelt programma’s, en honderden boeken en duizenden andere publicaties zijn er gepubliceerd die als doel hebben leiders beter te maken: door de mindere kanten om te buigen of weg te poetsen en de sterke punten verder te ontwikkelen.
Vaak vinden die publicaties gretig aftrek. Van de klassieker The Seven habits of Highly Effective People, van de Amerikaanse auteur Stephen Covey, zijn meer dan 25 miljoen exemplaren verkocht, in 40 talen. Van de audioversie zijn 1.5 miljoen exemplaren verkocht. Niet voor niets is dit boek een inspiratiebron voor vele leiders.
Ook voor Management Scope is leiderschap een groot thema. Sterker: Management Scope richt zich primair op de ceo van de Nederlandse corporate ondernemingen, en op diens stakeholders: zij die in rechtstreeks contact met de ceo staan, de c-suite. Dat kan zijn: leden van het executive comittee (de exco), maar ook bijvoorbeeld een company secretary, de leden van de raad van commissarissen, of een chief sustainability officer.
Steeds vaker zijn bestuurders specialisten, die zich met één facet van besturen bezighouden. Meerdere auteurs richten zich op executive education, en op de psychologische kant van leiderschap. En op de zogenoemde boardroom dynamics: hoe kom je tot een efficiënt leiderschapsteam – waarbij gremia als de raad van bestuur, executive committee (exco) en de raad van commissarissen goed functioneren en ook nog eens goed samenwerken?
Leiderschap kent ook duidelijke ontwikkelingen. Zo is de afgelopen decennia diversiteit in de raden van bestuur en raden van commissarissen een groot thema. Sinds zo’n 20 jaar nemen vrouwen gestaag prominentere plekken in de bestuurskamers in. Ook Management Scope ijvert voor diversiteit. Jaarlijks publiceert Management Scope (onder andere) de Top-100 Corporate Vrouwen in Nederland. Middels een lijst worden de vrouwelijke rolmodellen in bestuurlijk Nederland in het zonnetje gezet.
Nog zo’n thema: inclusie. Hoe zorg je ervoor dat in de top van de organisatie – alsook in de lagen daaronder – ruimte bestaat voor meningen en gedachten van bi-culturele en anders culturele leiders? Die ontwikkeling is overigens bittere noodzaak. Naarmate de Nederlandse maatschappij steeds meer nationaliteiten en culturen heeft omarmd, verandert ook consumentengedrag. Bedrijven kunnen deze maatschappelijke trends nauwelijks bevatten, tenzij door zelf andersoortig leiderschap te omarmen: inclusie dus.
Tot slot, en ook niet onbelangrijk om te vermelden: de opmars in de boardroom van transformationeel leiderschap en verantwoord leiderschap. Door de snelle ontwikkelingen rondom digitalisering moeten veel ondernemingen in een steeds hoger tempo innoveren, en zelfs het hele businessmodel transformeren. Vandaar: transformationeel leiderschap. Welke leider heeft de kwaliteiten om zijn team werkelijk mee te nemen op een reis, waarin de bestaande regels opzij worden gezet en vernieuwing wordt omarmd? Verandering is moeilijk voor iedereen. De goede leider moet niet alleen over de eigen schaduw heen kunnen stappen, maar moet dat ook namens het hele team kunnen doen; geholpen ongetwijfeld door een deskundig HR-apparaat. Workforce management – wat voor mensen heb ik, en wat kunnen ze, ook op menselijk vlak? – wordt steeds belangrijker.
Verantwoord leiderschap is wellicht de meest bijzondere trend. Stakeholders verwachten steeds meer van ondernemingen en andere organisaties dat die hun impact op de maatschappij kennen en meten, en zelfs dat ze een duidelijke purpose, een bestaansrecht hebben.
Genoeg te doen, voor de leiders van onze corporates.
Chief people & performance officer Tjahny Bercx van LeasePlan ziet verbondenheid en vertrouwen tussen collega’s als absolute voorwaarde om samen te kunnen werken. Hij zet dus vol in op initiatieven om elkaar beter te leren kennen en wil mensen enthousiasmeren en motiveren. Want als je kunt vertrouwen op elkaar, gebeurt er iets bijzonders: ‘Mensen overstijgen zichzelf.’
Lees verderHoe is het om als buitenlander een positie in te nemen in het bestuur van een Nederlandse organisatie? In de serie A Meeting of Minds – tevens de naam van een netwerk voor buitenlandse executive & non-executive board members in Nederland – gaat Management Scope in gesprek met buitenlandse bestuurders over hun werk in Nederlandse boardrooms. Dit keer: Philippe Vollot, chief financial economic crime officer van Rabobank. ‘Ik heb de tijd genomen om echt te begrijpen hoe de dingen hier werken.’
Er is een wezenlijke verandering gaande in de verhouding tussen mensen en organisaties. Medewerkers dwingen af dat hun organisatie rekening houdt met wat zíj belangrijk vinden: van betere arbeidsvoorwaarden tot psychologische en sociale veiligheid en diversiteit en inclusie. Deze human revolution heeft medewerkers mondig gemaakt. Steeds meer organisaties maken gebruik van hun inzichten en ideeën. Persoonlijk leiderschap van medewerkers wordt belangrijker. Psychologisch adviesbureau LTP heeft een routekaart ontwikkeld die laat zien hoe kansen verzilverd worden en valkuilen vermeden.
Hoe is het om als buitenlander een positie in te nemen in het bestuur van een Nederlandse organisatie? In de serie A Meeting of Minds – tevens de naam van een netwerk voor buitenlandse executive & non-executive board members in Nederland – gaat Management Scope in gesprek met buitenlandse bestuurders over hun werk in Nederlandse boardrooms. Dit keer: Philippe Vollot, chief financial economic crime officer van Rabobank. ‘Ik heb de tijd genomen om echt te begrijpen hoe de dingen hier werken.’
Er is een wezenlijke verandering gaande in de verhouding tussen mensen en organisaties. Medewerkers dwingen af dat hun organisatie rekening houdt met wat zíj belangrijk vinden: van betere arbeidsvoorwaarden tot psychologische en sociale veiligheid en diversiteit en inclusie. Deze human revolution heeft medewerkers mondig gemaakt. Steeds meer organisaties maken gebruik van hun inzichten en ideeën. Persoonlijk leiderschap van medewerkers wordt belangrijker. Psychologisch adviesbureau LTP heeft een routekaart ontwikkeld die laat zien hoe kansen verzilverd worden en valkuilen vermeden.
Een superspecialist is ze niet, maar omdat Robeco-ceo Karin van Baardwijk naar eigen zeggen anders denkt dan anderen binnen het bedrijf, kijkt ze heel open naar vraagstukken. Bijvoorbeeld naar hoe je alles uit talent haalt. ‘Als de kennis van onze beleggers samenkomt met die van onze duurzaamheidsspecialisten, voel je de energie en innovatie in de kamer.’
Over haar eerste honderd dagen als ceo van Royal HaskoningDHV zegt Marije Hulshof: ‘Recruitment en retainment zijn heel belangrijk.’
Hoe is het om als ‘wereldburger’ Nederland en de Hollandse boardroom binnen te komen? Hoe acclimatiseren buitenlandse bestuurders, hoe helpt hun onboarding daarbij en hoe ervaren ze het (figuurlijke) klimaat in ons land? Andrew Bester, head of ING Wholesale Banking, bijt het spits af in een serie over being at your best in the Dutch boardroom. ‘Je moet altijd intunen op de plek waar je werkt, maar door mijn internationale loopbaan ben ik daar inmiddels wel aan gewend.’
Een superspecialist is ze niet, maar omdat Robeco-ceo Karin van Baardwijk naar eigen zeggen anders denkt dan anderen binnen het bedrijf, kijkt ze heel open naar vraagstukken. Bijvoorbeeld naar hoe je alles uit talent haalt. ‘Als de kennis van onze beleggers samenkomt met die van onze duurzaamheidsspecialisten, voel je de energie en innovatie in de kamer.’
Over haar eerste honderd dagen als ceo van Royal HaskoningDHV zegt Marije Hulshof: ‘Recruitment en retainment zijn heel belangrijk.’
Hoe is het om als ‘wereldburger’ Nederland en de Hollandse boardroom binnen te komen? Hoe acclimatiseren buitenlandse bestuurders, hoe helpt hun onboarding daarbij en hoe ervaren ze het (figuurlijke) klimaat in ons land? Andrew Bester, head of ING Wholesale Banking, bijt het spits af in een serie over being at your best in the Dutch boardroom. ‘Je moet altijd intunen op de plek waar je werkt, maar door mijn internationale loopbaan ben ik daar inmiddels wel aan gewend.’
Een slordige 200 kilometer wandelde Annette Mosman als nieuwe ceo van pensioenuitvoerder APG met allerlei stakeholders om te horen wat er binnen en buiten de organisatie speelt. Luisteren vormt de basis van het nieuwe leiderschap dat de Topvrouw van het Jaar 2022 (en commissaris van Ajax) voorstaat. ‘Voor sommige mensen is het wennen dat je als leider niet op de rots gaat staan en zegt: we gaan links of rechts.’
Lees verderCees ’t Hart kreeg het als ceo van de Deense bierbrouwer Carlsberg aardig voor de kiezen toen begin 2022 de oorlog in Oekraïne uitbrak: ‘Als ik sprak over “een conflict” waren de collega’s in Oekraïne boos, en ik mocht niet spreken over “een oorlog”, want dan ontstond er gevaar voor ons personeel in Rusland.’
Boskalis-topman Peter Berdowski houdt niet van interviews: als man met het hart op de tong is hij er terughoudend mee, want voor je het weet komt er gedoe van. Berdowski is tegelijkertijd een authentiek leider, en blijft graag dicht bij zichzelf, ook in dit geprek waarin we op zoek gaan naar zijn DNA.
Om een inclusieve organisatie te worden, moet iedereen zich inclusief gedragen, zegt Geraldine Fraser. Dat klinkt simpel, maar volgens de chief people officer van FrieslandCampina wordt daar nog weleens aan voorbijgegaan. ‘Vragen wat de organisatie anders moet doen, is niet voldoende. Vraag ook wat medewerkers zélf doen.’
Een divers samengestelde en inclusieve organisatie presteert beter, maar hoe zorg je dat iedereen zich thuis voelt en hoe ga je om met dilemma’s? Drie topbestuurders geven een openhartig inkijkje in hun diversiteits- en inclusiebeleid. ‘Soms blijven stoelen wat langer leeg, ook al knelt dat als het impact heeft op de business. Juist dan moet je voet bij stuk houden.’
Om een inclusieve organisatie te worden, moet iedereen zich inclusief gedragen, zegt Geraldine Fraser. Dat klinkt simpel, maar volgens de chief people officer van FrieslandCampina wordt daar nog weleens aan voorbijgegaan. ‘Vragen wat de organisatie anders moet doen, is niet voldoende. Vraag ook wat medewerkers zélf doen.’
Een divers samengestelde en inclusieve organisatie presteert beter, maar hoe zorg je dat iedereen zich thuis voelt en hoe ga je om met dilemma’s? Drie topbestuurders geven een openhartig inkijkje in hun diversiteits- en inclusiebeleid. ‘Soms blijven stoelen wat langer leeg, ook al knelt dat als het impact heeft op de business. Juist dan moet je voet bij stuk houden.’