Ton Hillen (Heijmans): ‘Liever gewaagde dan laffe doelstellingen’

Het baart de bestuurder grote zorgen dat de huidige politieke leiders niet bepaald uitblinken in voorbeeldgedrag. ‘We vervreemden steeds meer van elkaar. De vraag is of we nog een samenleving vormen; we zijn eerder een verzameling individualisten.’ Den Haag zou volgens hem moeten zorgen voor verbinding. ‘Het helpt niet als tegenstellingen in de samenleving voortdurend worden uitvergroot.’ Desondanks is Hillen optimistisch over de toekomst, zo blijkt tijdens een gesprek met Gijs Linse en Hilde van der Baan, partners bij A&O Shearman. Samen verkennen ze wat bedrijven nú moeten en kunnen doen om over tien jaar ‘het goede’ te hebben gedaan.

De helft van zijn leven is Hillen in dienst van Heijmans. Hij begint op zijn 31e als ontwikkelaar bij de Brabantse onderneming – toen nog een familiebedrijf. Hillen werd destijds aangenomen door ‘meneer Lambert’, de zoon van oprichter Jan Heijmans, en klimt daarna op. Hij ziet alle lagen van het bedrijf en treedt in 2012 toe tot de raad van bestuur. Daar schuift Hillen in 2016 door naar de functie van ceo. Het bedrijf staat er dan – mede door de economische crisis – niet best voor. De continuïteit is zelfs in gevaar. Maar Hillen weet Heijmans van de afgrond weg te trekken. Anno 2025 blaakt Heijmans van zelfvertrouwen en maakt het stevige keuzes. Zo wil de bouwonderneming in 2030 emissieloos opereren vanuit scope 1 en 2.

Hoewel Heijmans sinds 1993 een beursgenoteerd bedrijf is, is de familiecultuur volgens de bestuurder nog springlevend. Die koestert hij – Hillen is wars van hiërarchie. ‘Van monteur, asfaltdraaier, timmerman tot manager en ceo: we doen het allemaal samen, al heb ik als ceo wel een bepaalde rol.’ Zowel de familiecultuur als de liefde voor de bouw kreeg Hillen vanuit huis mee. Zijn vader was directeur van het Amsterdamse bouwbedrijf Hillen & Roosen, dat nog altijd bestaat. ‘Als klein mannetje kreeg ik dagelijks mee hoe het er in de bouw aan toeging.’

Hoe kijk je naar de toekomst – gaan we de komende jaren de goede kant op?
‘Ik ben positief over de toekomst. Ik ervaar dat het bedrijfsleven grote stappen zet. Niet alleen op het gebied van duurzaamheid, maar ook op het gebied van inclusiviteit. We pakken onze verantwoordelijkheid en durven er elkaar ook op aan te spreken.’

Wat zijn de belangrijkste strategische thema’s voor Heijmans op lange termijn?
‘In 2018 kozen we voor de strategie van verbeteren, verduurzamen en verslimmen. Onder verbeteren valt het op orde brengen van onze basisprocessen en de financiële prestaties. Verduurzamen is een must, omdat we over tien jaar anders niet meer bestaan. Verslimmen is cruciaal vanwege de arbeidstekorten; we zullen productieprocessen efficiënter moeten maken en industrialiseren. Daarbij speelt digitalisering een sleutelrol. In 2023 hebben we deze strategie aangescherpt en herbevestigd als Samen naar 2030. We doen dat aan de hand van vijf strategische pijlers, namelijk welzijn, duurzaamheid, verbinding, maakbaarheid en team. Centraal blijft staan dat we niet louter bezig zijn met bouwen, we richten ons ook op de kwaliteit van leven voor de eindgebruikers.’

Om in te zoomen op werknemers: de huidige generatie lijkt vooral geïnteresseerd in poen, prestige en purpose. Ofwel: je moet medewerkers goed betalen, een elektrische auto toeschuiven en zingeving bieden. Ervaar jij dat ook zo?
‘Absoluut. Eerlijk gezegd koos ik zelf ooit voor Heijmans vanwege het salaris en de leaseauto, maar dat was een andere tijd. Nu willen nieuwe werknemers naast goede arbeidsvoorwaarden een sterke purpose herkennen bij een werkgever. Die moet ook echt volgens die maatschappelijke missie handelen, anders zijn mensen weg. Voor Heijmans betekent het dat we als “makers van de gezonde leefomgeving” continu bezig zijn met het juiste doen voor de mens, maar niet ten koste van de aarde. We zoeken naar een evenwicht tussen enerzijds goede bereikbaarheid en anderzijds een betere biodiversiteit. Maar ook tussen wonen en natuurbehoud. We denken actief mee hoe we beter omgaan met toenemende verschillen tussen droogte en wateroverlast. Zo zoeken we met partners naar integrale oplossingen. We geloven dat het samen kan. Dat vinden mensen interessant.’ Hoe zorg je ervoor dat de strategie van Heijmans betekenis heeft voor medewerkers en je hen betrokken houdt bij het bedrijf? ‘Natuurlijk zetten we als raad van bestuur de toon. Maar met een gelikt verhaal alleen kom je er niet, je moet je mensen intrinsiek motiveren, zelf ook intrinsiek gemotiveerd zijn en dat uitdragen. Daarom hebben we de groepsraad – collega’s uit het hoger management – betrokken bij de invulling van de nieuwe strategie. Ook lieten we een reflectiegroep kritisch meedenken. Daarin zaten medewerkers uit alle lagen van het bedrijf. We kwamen zo tot een aantal bold statements. Ze zijn dermate stevig dat we ons realiseren dat we enkele daarvan niet zullen halen. Maar ik heb liever gewaagde dan laffe doelstellingen. Veel bedrijven kiezen voor die laatste optie. Dat is veilig – je haalt je doel immers makkelijk. Maar ik kijk er liever met een ondernemersbril naar. Door gewaagde doelstellingen te formuleren, breng je mensen pas echt in beweging. Als je je doel op 20 procent reductie stelt, weet je zeker dat je niet voorbij die 20 procent zal komen. Als je inzet op 30 procent of hoger, lukt dat misschien wel. In de periode van 2018 tot 2023 kozen we al eerder voor bold statements. Daarvan hebben we destijds 69 procent gerealiseerd. Wat ik belangrijker vind, is dat er sindsdien op alle bold statements beweging is gerealiseerd.’

Een van jullie doelstellingen is dat in 2030 de helft van de medewerkers een andere rol heeft. Hoe bereid je medewerkers hierop voor? Met de huidige arbeidsmarkt bestaat het risico dat ze overstappen naar de concurrent.
‘Mensen moeten intrinsiek gemotiveerd zijn de transitie met ons te maken. Ja, dit kan spannend zijn voor mensen die al jarenlang op een bepaalde manier werken. Daarom gaan we ze goed begeleiden. De invulling varieert. De helft van onze mensen werkt buiten – ze staan te timmeren of draaien asfalt. Deze collega’s maken een andere transitie door dan mensen in management- of ondersteunende functies. Een timmerman maakt kozijnen nu nog zelf, terwijl die straks uit de fabriek komen. We nemen geen afscheid van deze vakmensen. Ze gaan na een omscholingstraject andere dingen doen. Daar hebben ze zelf ook wat aan, ze krijgen meer carrièremogelijkheden en zijn vitaler als ze stoppen met werken. Medewerkers in de bouw hebben immers vaak zware beroepen. Het mes snijdt dus aan twee kanten. Doordat het werk verandert, loopt het ziekteverzuim terug en zijn mensen langer inzetbaar.’

Wat betekent het voor het werkgeverschap van Heijmans als concurrenten deze omslag niet maken? Is dit een voor- of nadeel?
‘Ik geloof in onze eigen koers. We lopen redelijk voorop en dat kan ook niet anders. Als beursgenoteerd bedrijf moeten we voldoen aan wetgeving, zoals de CSRD-richtlijn. Maar daarnaast hebben we een eigen visie. We willen onze maatschappelijke rol pakken en grote dilemma’s integraal aanpakken.’

Begrijpen aandeelhouders die aanpak?
‘Het vergt lef, maar ik leg tijdens aandeelhoudersvergaderingen onze strategie duidelijk uit. We hebben sinds 2017 bewezen dat die aanpak werkt. Ik ben van waardecreatie op basis van het Rijnlandse model. Als je dat goed uitlegt, is het aan de aandeelhouder om te investeren in Heijmans, daar ga ik niet over. Maar als ceo heb ik geloof in onze koers en ben bereid deze altijd weer uit te leggen.’

Geldt dat ook voor nieuwe aandeelhouders? De bouwsector kampte recentelijk met hoge energie- en grondstofprijzen, nu zijn er forse investeringen nodig voor de duurzaamheidstransitie. Dat lijkt wat veelgevraagd.
‘Veel investeerders en institutionele beleggers in vastgoed kiezen vooral voor bouwbedrijven met een duurzame strategie. Ik geef toe dat er aandeelhouders waren die zeiden: “Moet dat nou?” Maar het gros begrijpt dat er stevige investeringen nodig zijn. Zo investeren we al jaren op rij 15 tot 20 miljoen euro in emissieloos bouwmateriaal. En we hebben in Heerenveen een fabriek die duurzame houten woningen produceert.’

Verlang je terug naar de tijd dat Heijmans een familiebedrijf was? ‘Toch niet. Als beursgenoteerd bedrijf helpt de tucht van de beurs en de bank om scherp te zijn. Toen Heijmans in financieel zwaar weer zat, moest er veel worden gerapporteerd aan banken. Dat doen we nog steeds. Uiteindelijk word je er beter van. Onze blik richt zich zowel op de langere als op de kortere termijn.’

Hoe oordeel je over de CSRD – is het vooral een administratieve verplichting of zet het jullie bedrijf ook in beweging?
‘De CSRD heeft zeker geholpen om een volgende stap te zetten op duurzaamheidsgebied. Je moet transparant rapporteren, je kunt straks niets verbloemen. De CSRD is bovendien belangrijk als gezamenlijke “taal” om verduurzaming binnen de keten te faciliteren. Ik vind wel dat de regelgeving te ver is doorgeschoten. En dan bedoel ik niet de doelstellingen zelf, maar er worden te veel rapportages met daarin te veel details verlangd. Ik ben tevens bezorgd hoe het midden- en kleinbedrijf dit zal oppakken. Onze leveranciers, veelal mkb-ondernemers, moeten straks dezelfde gedetailleerde informatie leveren zoals wij die in kaart brengen. Dat kan complex worden. Ik zou pleiten voor meer pragmatische rapportages.’

Is de CSRD voldoende om de komende tien jaar de goede duurzame richting op te gaan?
‘Nee. Waar ik me enorm aan stoor, is dat onze grootste opdrachtgevers, de overheid en semioverheid, zijn vrijgesteld van de CSRD. Partijen als Rijkswaterstaat en TenneT hoeven niet te voldoen aan de CSRD, hebben hun eigen duurzaamheidseisen en hoeven er ook niet uitgebreid over te rapporteren. Dat vind ik bijzonder. Hoe kun je nu de hele keten transformeren als voor opdrachtgevers niet dezelfde regels gelden? Daarmee missen we een belangrijk element en dat maakt het extra ingewikkeld.
Daarnaast kunnen we pas echt versnellen als de overheid consistent beleid neerzet. De regelgeving rondom duurzame woningbouw verandert geregeld. Niet alleen landelijk maar ook lokaal wil een wethouder nog weleens zijn stempel drukken met aanvullende duurzaamheidsmaatregelen. Dat remt de industrialisatie. Durf als overheid vergezichten te formuleren en houd daaraan vast. Dan zijn bedrijven bereid om grote investeringen te doen.’

Het is veel bedrijven een doorn in het oog dat de overheid steeds de doelpaaltjes verzet. Hoe loopt Heijmans daar concreet tegenaan?
‘Het zou zoveel tijd schelen als de overheid groen licht zou geven voor een standaardtype duurzame woning op basis van typegoedkeuringen, net zoals in de auto-industrie gebruikelijk is. Dan hoeven ambtenaren niet voortdurend te controleren en dat versnelt de vergunningverlening. Wat ook niet helpt bij het oplossen van het woningtekort, is dat elk individu bezwaar kan maken tegen nieuwbouwplannen. We hebben zo’n 4.000 woningen in de pijplijn waar we morgen mee zouden kunnen starten. Maar dat kan niet vanwege procedures bij de Raad van State of andere rechtsorganen. We worden er gek van. Het leidt tot vertragingen van soms jaren. Ik pleit ervoor vaker het collectief belang van de grote groep woningzoekenden prominenter mee te wegen. We moeten minder polderen.’

Heijmans heeft onder meer als doel om in 2030 emissievrij te opereren vanuit scope 1 en 2. Dat lijkt pittig.
‘Dat is het ook. Misschien halen we het niet, maar er is intern wel een mindset dat het verminderen van CO₂-uitstoot belangrijk is. We zetten alles op alles. Zo zal eind 2025 ons hele wagenpark zijn geëlektrificeerd. Tevens openen we eind 2026 een nieuwe asfaltfabriek, die minstens 50 procent CO₂-reductie oplevert. Sinds 2019 realiseren we jaarlijks 10 procent CO2-reductie. We zitten nu op afgerond 23.000 kiloton uitstoot voor scope 1 en 2 en 800.000 kiloton uitstoot voor scope 3.
Stel dat we over vijf jaar voor scope 1 en 2 op 5.000 of 7.000 kiloton zitten, dan is het interessant te weten wat het ons kost om daadwerkelijk tot 0 te komen. En dat dan af te wegen tegen wat het zou opleveren als je die inspanning inzet op scope 3. Daar kan de uitstootvermindering groter zijn, dan diezelfde investering in scope 1 en 2. Dat wordt een interessante afweging.’

Er zullen ook dilemma’s zijn. Stel dat u een energievretend datacentrum mag bouwen. Zou Heijmans toehappen?
‘Recentelijk legde ik deze vraag voor aan onze young board. Nee, vonden ze, een datacentrum is allesbehalve duurzaam. Daarop stelde ik voor dat ze hun mobiele telefoons moesten inleveren. Wat ik daarmee bedoelde, is dat zo’n datacentrum nodig is omdat het internetgebruik niet vermindert. We kunnen zo’n datacentrum dus beter zo duurzaam mogelijk bouwen.
We zijn een doe-bedrijf. Met succesvolle voorbeelden maken we duidelijk dat duurzaam bouwen het verschil maakt. Zo realiseren we in Rotterdam bij project Hart van Zuid een ondergrondse waterbuffer. Hierin wordt regenwater opgevangen, gefilterd, opgeslagen en hergebruikt. Met dit hemelwater worden de toiletten van Ahoy en een nabijgelegen bioscoop doorgespoeld én Ahoy wast er zijn ramen mee. Met infrastructurele innovatie dragen we bij aan duurzaam watermanagement in stedelijk gebied. We studeren ook op het verbeteren van biodiversiteit. Daarvoor hebben we biologen en ecologen in dienst. We zijn geen standaardbouwbedrijf meer.’

Hoe doet Heijmans het goede op de S van ESG?
‘Veiligheid op de bouwplaats heeft de grootste prioriteit. Maar de focus ligt ook op sociale veiligheid en inclusiviteit. Door het groeiend tekort aan technisch personeel heeft Heijmans 70 statushouders in dienst, waaronder vluchtelingen uit Syrië. Deze mensen krijgen een arbeidscontract, een opleiding, begeleiding via een buddysysteem en hulp bij huisvesting en vervoer. Het leidde tot positieve reacties. Maar er was ook weerstand. Daar gaan we samen over in gesprek om draagvlak te creëren. Dat lukt. Als mensen zich in elkaar verdiepen, groeit het wederzijds begrip. Ik hoop dat we daar als samenleving ook toe in staat zijn.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2025.