Ron Keller: ‘De geopolitieke reset gaat decennia duren’
In een vorig leven maakte Ron Keller van nabij mee hoe internationale politici de loop van de geschiedenis bepaalden. Hij was ambassadeur in Oekraïne, Rusland, Turkije en China. Tijdens zijn ambassadeurschap in Rusland van 2009 tot 2013 ontmoette hij Poetin meer dan eens en ervoer hij hoe het einde van de Koude Oorlog in Moskou werd beleefd. Of eigenlijk: onderhuids bleef doorsluimeren.
De voormalig topdiplomaat begon zijn loopbaan bij het ministerie van Financiën. Hij had diverse functies bij het IMF en de Wereldbank en was onder meer voorzitter van het comité dat het eurosysteem moest optuigen. ‘Een project dat voortkwam uit geopolitieke machtsverschuivingen: de eenwording van Duitsland – en de daaruit voortvloeiende angst van Frankrijk. De Fransen wilden dat Duitsland de D-mark inleverde.’ Met zijn grote geopolitieke en financieel-economische kennis adviseert Keller tegenwoordig bedrijven en organisaties, die daar getuige Kellers drukke agenda grif gebruik van maken. Daarnaast treedt de voormalig diplomaat geregeld op als strategisch analist in de media. Heel optimistisch is Keller niet. ‘We leven in een tijd van een nieuwe mondiale reset; een periode waarin machtsverhoudingen opnieuw worden bepaald. Zo’n reset gaat zelden zonder schokken. Ik ben niet eerder zo bezorgd geweest over het risico van escalatie.’ Toch is er volgens hem een weg uit de crisis. ‘Maak Europa slagvaardiger, veiliger én welvarender door de interne markt eindelijk te voltooien. Maak werk van de Europese politieke en economische integratie.’ Nederland kan daarbij volgens Keller een leidende rol spelen.
Zijn boodschap sluit goed aan op het jaarlijkse seminar Game Changers van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP), waar Keller een van de sprekers is en uitgebreid zal ingaan op de actuele ontwikkelingen op het wereldtoneel. Kellers inzichten zijn verhelderend, doorspekt met persoonlijke anekdotes en soms ook onorthodox, zo blijkt tijdens een gesprek met NVP-directeur Tjarda Molenaar.
De twee ontmoeten elkaar in De Rode Olifant, het statige pand dat grenst aan het Malieveld en tegenover Kellers vroegere werkgever, het ministerie van Financiën. Het werd ooit gebouwd als hoofdkantoor van Esso, en moest, zo was de opdracht, hoger worden dan dat van concurrent Shell. Het gebouw blijkt dankzij die geschiedenis een toepasselijke locatie voor een gesprek over macht, invloed en veranderende wereldordes.
Je begon in 2005 als ambassadeur in Oekraïne en in 2009 in Rusland. Hoe kijk je met de kennis van nu terug op die tijd?
‘Het was enkele jaren na het einde van de Koude Oorlog. In Europa haalden we opgelucht adem. We waren euforisch dat de Berlijnse Muur was gevallen. In lijn met het boek The End of History van Francis Fukuyama geloofden we dat de democratie had gezegevierd. Markten gingen open, globalisering leek de weg naar vrede. Maar zoals elke grote reset in de geschiedenis, kende de koude oorlog winnaars én verliezers. Terwijl we dachten dat de Russen blij waren met hun bevrijding, voelden ze zich eerder vernederd. De bedrijven en ngo’s die we naar Rusland stuurden om te helpen, ervoeren zij als bemoeienis. Ondertussen groeiden Europa en Amerika uit elkaar, al wilden we dat als Europeanen niet inzien. Die onderhuidse spanningen verdwenen niet; ze sluimerden onder de oppervlakte. Zo werden de fricties tussen de machtsblokken nooit opgelost. Feitelijk is de Koude Oorlog nooit gestopt.’
Zie je de Amerikanen ook als verliezers van de Koude Oorlog?
‘In 1989 was ik met Wim Kok, de toenmalige minister van Financiën, in Washington. Tot onze verbazing werd er in Amerika geschokt gereageerd op het einde van de Koude Oorlog. Men vond het afschuwelijk. Waarom? De vrees was groot dat Europa na de val van de Muur succesvoller zou worden dan de VS. In een globaliserende wereld konden ook landen als China, India, Brazilië uitgroeien tot nieuwe machtscentra. Ik weet nog dat de Washington Post schreef: We will not allow this to happen.
Destijds dacht ik nog dat de betreffende journalist het niet goed begrepen had. Maar het sentiment was echt, constateerde ik 15 jaar later. Ik was toen ambassadeur in Oekraïne, en was daar tevens ambassadeur voor de NAVO. De VS wilde Oekraïne per se in de NAVO hebben. Zelf zagen de Oekraïners dat niet zitten, omdat ze wisten dat dit tot spanningen met Rusland zou leiden. Terwijl Europa droomde van economische integratie, dachten de Amerikanen en de Russen heel anders. De Amerikanen wilden de NAVO niet afschaffen, integendeel. Ze wilden uitbreiden. De Russen lieten hun invloedssfeer juist niet afpakken. Kortom: de VS en Rusland zijn nooit gestopt met de Koude Oorlog. De botsing tussen die twee werelden speelt zich nu af in Oekraïne.’
Wat had Europa anders kunnen doen?
‘We hebben ons niet goed verdiept in het perspectief van andere landen. Hoe zij keken naar het eind van de Koude Oorlog. Europa geloofde heilig in het idee dat open markten en economische samenwerking vanzelf leiden tot vrede. De Europese Unie breidde steeds verder uit met het idee: hoe meer landen, hoe veiliger we zijn tegenover Rusland. Dat was een misvatting, de EU is geen militair bondgenootschap. Daarvoor is de NAVO bedoeld. Rusland vond dat niets. Dat besefte ik tijdens mijn ambassadeurschap. Ik zag de wrok groeien. De belerende wijze waarop het Westen zijn normen en waarden exporteerde, leidde tot woede in Moskou. Diezelfde woede vliegt nu, in de vorm van drones en raketten, richting Oekraïne. Europa heeft dat totaal onderschat.
Op strategisch niveau hebben we twee belangrijke dingen nagelaten. We hebben de Europese Unie uitgebreid, maar niet verdiept. Na 1990 zijn er vooral landen bijgekomen, maar de politieke en economische integratie is nauwelijks versterkt. We hebben weliswaar de euro, maar we stopten met de plannen voor het vervolmaken van de interne markt en hebben het bouwen aan een gezamenlijke kapitaalmarkt in de ijskast gezet. Doodzonde. Ook de politieke integratie bleef uit. Er is geen gemeenschappelijk buitenlands beleid, geen gezamenlijk defensiebeleid, geen gezamenlijk innovatiebeleid. We dachten: globalisering brengt ons vrede en welvaart. Die gedachte bleek naïef.’
Om de huidige positie van Europa te versterken, zouden we moeten streven naar strategische autonomie’. Wat betekent dat?
‘Het klinkt mooi: minder afhankelijk willen zijn van andere landen. Maar het is een zwaktebod. We realiseren ons niet half wat dit concreet betekent. Moeten we die ene chipfabriek in Nijmegen houden, ons eigen Google-platform bouwen? Dat is economisch nauwelijks haalbaar. Laat ik een voorbeeld geven: stel dat we voortaan geen medicijnen meer uit India importeren. Hoe organiseer je dat in de markt? Ga je Europese bedrijven subsidies geven en hoge tarieven heffen voor Indiase medicijnproducenten? Is de consument vervolgens bereid 20 keer zoveel voor zijn pillen te betalen?
Autonomie heeft een prijskaartje. Dat durven politici zelden hardop te zeggen. En zelfs dan zal er nog steeds geoutsourced worden – simpelweg omdat het elders goedkoper is. Dat zijn de wetten van de markt. Ga je dat verbieden met regels of tarieven, dan zeggen bedrijven: weet je wat, Europa? Wij vertrekken.’
Zeg je dat strategische autonomie niet realistisch is?
‘Laat ik de andere kant van het verhaal belichten. We leven niet meer in de wereld van 30 jaar geleden, waar we blind konden vertrouwen op internationale partners. We moeten de komende decennia, ga maar uit van 80 jaar, rekening houden met oplopende fragmentatie, rivaliteit en geopolitieke concurrentie. We zullen dus wel degelijk onze eigen strategische sectoren opnieuw moeten opbouwen – van defensie tot medicijnen en technologie. We zullen fors moeten investeren. De kosten van defensie beginnen nu pas door te dringen tot de politiek en burgers, maar het prijskaartje van strategische autonomie is nog grotendeels onzichtbaar.’
Wat zou jouw advies zijn aan Europese beleidsmakers en bedrijven?
‘Investeer in de nieuwe economie, houd niet vast aan het verleden. Dat is een oude wetmatigheid. De scheepsbouw komt niet terug naar Nederland, de auto-industrie niet terug naar Duitsland; kortom: laat het over aan het goedkopere Zuidoost-Azië. Gebruik je middelen niet krampachtig om oude sectoren op de been te houden. Richt je op nieuwe technologieën, innovatie en kennisontwikkeling. Europa heeft daarin nog altijd een sterke basis – we behoren tot de meest innovatieve regio’s ter wereld. Nederland staat ook hoog in de lijstjes. De enige weg om Europa slagvaardiger, veiliger én welvarender te maken, is de interne markt eindelijk te voltooien. Haal die schotjes weg. We hebben enorme kansen. Zoals Mario Draghi in zijn fabuleuze rapport schreef: benut de kracht van de Europese markt. Daarmee geven we Europa een enorme impuls, zowel economisch, strategisch als politiek. We moeten ook onze defensie versterken. Alleen moeten we dat slimmer doen dan in het verleden. Geen Nederlands, Luxemburgs of Duits legertje, maar een gezamenlijk Europees leger.’
Wat is er nodig om die stap te zetten?
‘Leiderschap. Europese leiders moeten over hun eigen schaduw en landsgrenzen heen durven kijken. Het is moeilijk: binnen de Europese Unie schermen landen nog steeds hun eigen sectoren af. Elk land heeft wel een argument: een bedrijfstak beschermen, banen behouden, nationale strategische belangen verdedigen. En Brussel kan daar vaak weinig tegen doen. Als één land een nieuwe regel invoert, volgt het volgende – een kettingreactie van nationale reflexen. Toch laat de geschiedenis zien dat het anders kan en soms moet. Toen Willem van Oranje besefte dat verdeeldheid tussen Utrechters, Friezen en Gelderlanders onze ondergang zou betekenen, riep hij op tot samenwerking. Alleen zo konden we de Spanjaarden verdrijven. Willem van Oranje liet zien wat leiderschap is: duidelijk maken dat de dreiging iedereen raakt, en dat alleen eenheid en samenwerking tot vrijheid leiden.’
Zie je signalen dat Europa in die richting beweegt?
‘Langzaam, maar te traag. Er zijn nog te veel nationale reflexen, er is nog te weinig Europees denken. Nederland zou juist, als open handelsland, voorop moeten lopen in het verdiepen van de interne markt. Als bijvoorbeeld acht landen beginnen, als een soort coalition of the willing, is dat een start. Maar dan moet Europa wel durven: met meerderheidsbesluitvorming, minder veto’s en meer focus op de gezamenlijke toekomst.’
Wat betekent deze realiteit voor investeerders en ondernemers?
‘Ze moeten geopolitieke risico’s serieuzer nemen. Die worden nu eerder onderschat dan overschat. Veel bedrijven leven nog in de illusie dat het wel zal meevallen. Maar de wereld is structureel instabieler geworden; de “geopolitieke reset” gaat decennia duren. Dat vraagt om veerkracht: kortere ketens waar het kan, maar ook financiële buffers, flexibele strategieën en scenario’s voor slecht weer. Zorg voor een grotere paraplu.’
In de nieuwe wereldorde wordt veel gewezen op de opkomst van China als supermacht die de wereld zal overnemen.
‘Dat beeld klopt niet. China zit economisch gezien eerder op een doodlopend spoor. Velen denken dat het land bezig is uit te groeien tot een nieuwe supermacht, zeker op het gebied van technologie en kunstmatige intelligentie. Dat is grotendeels Amerikaanse propaganda – bedoeld om angst aan te wakkeren en een Westerse alliantie bijeen te houden. Natuurlijk is China een wereldmacht, maar als je het goed bestudeert, zie je dat het land structureel vastloopt.’
Hoe onderbouw je dat?
‘China's economie draait op twee motoren. De eerste, de exportmotor, is gestart onder de Chinese partijleider Deng Xiaoping in de jaren ’80 van de vorige eeuw. Hij besloot te gaan produceren voor de wereldmarkt. Van speelgoed tot textiel – het maakte niet uit, zolang er maar valuta binnenkwam. De tweede motor was binnenlandse investeringen: infrastructuur, spoorwegen, bruggen, huizen. Beide motoren hebben China groot gemaakt, maar inmiddels haperen ze. De loonkosten in de voor de export producerende sectoren zijn geleidelijk en inmiddels fors gestegen, waardoor productie verschuift naar Vietnam en Myanmar. Ook de bouwmotor is tot stilstand gekomen: de meeste Chinezen hebben al een huis, er liggen hogesnelheidslijnen tot in de verste provincies. Er is enorme overcapaciteit ontstaan: dat leidde tot spooksteden, lege kantoorgebouwen en bruggen die nergens heen leiden. Ik herinner me een stad waar binnen één kilometer negen bruggen over de Yangtze liggen. Om die overcapaciteit te verlichten, probeerde China zijn infrastructurele projecten te exporteren via de zogeheten Nieuwe Zijderoute. Dat lijkt weldoordacht, maar er zit geen strategie achter. Landen in Afrika of Azië kregen spoorlijnen en havens, zonder dat er economische logica achter zat. In Kenia bijvoorbeeld ligt een hogesnelheidslijn die van nowhere to nowhere loopt.’
Maar China investeert toch fors in kunstmatige intelligentie en hightech?
‘Zeker, maar dat is geen organische innovatie. Het is kopiëren, aanpassen, opschalen – niet zelf uitvinden. In China overheerst nog steeds het confucianisme, dat wordt gekenmerkt door gehoorzaamheid. Kinderen leren al vroeg dat de leraar altijd gelijk heeft. Dat is desastreus voor creatief denken, en dus voor fundamentele innovatie. Daarom staat China a decennia rond plek 25 op de wereldranglijst van innovatieve landen, ondanks miljarden aan investeringen. Innovatie vraagt vrijheid van denken, en die is er niet. China zal groot blijven, maar zal nooit dominant worden.’
Hoe moeten we omgaan met China?
‘We hebben de neiging om China te overschatten. We zien drones, chips en kunstmatige intelligentie, en concluderen: ze lopen op ons voor. Maar al die technologie komt oorspronkelijk uit het Westen. De Amerikanen proberen China bovendien al 15 jaar structureel terug te duwen – met handelsbeperkingen, sancties en exportverboden. Ik zeg niet dat het land zwak is, maar wel dat zijn groeimodel uitgeput raakt. En dat is cruciaal voor Europa om te begrijpen: we moeten niet handelen uit angst voor China, maar uit inzicht in de onderliggende trends. Wie die trends begrijpt, ziet dat de toekomst niet ligt in imitatie of isolement, maar in samenwerking en innovatie vanuit eigen kracht.’
Interview door Tjarda Molenaar, directeur van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP). Gepubliceerd in Management Scope 10 2025.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 18-11-2025