De millennialleider loopt zich warm – en dit kun je verwachten
Wat typeert millennialleiders en kloppen de bekende vooroordelen wel? Het nieuwe tijdperk laat zich pas echt voorstellen door de ogen van de millennials zelf. Management Scope ging daarom in gesprek met zeven veelbelovende millennials die op of net onder c-level opereren, om een toekomstbeeld te kunnen schetsen. De jonge leiders zijn werkzaam bij NS, Independer, Dura Vermeer, Magnum Ice Cream Company, dsm-firmenich, Van Lanschot Kempen en BeFrank. Onder hen ook de drie finalisten van de Young Captain Award 2025, de prestigieuze prijs die jaarlijks wordt uitgereikt aan een veelbelovende jonge leider die de toekomst van ondernemend Nederland belichaamt: Brian Broeders, Damla Hendriks en Kaya de Lange. Uit deze zeven gesprekken blijkt hoe deze millennials denken over hun generatie, hun leiderschap en de uitdagingen die daarbij horen.
Vorming van de millennial
Millennials danken hun naam aan het feit dat zij volwassen werden rond de eeuwwisseling. Dat moment heeft hun opvoeding, wereldbeeld en start van hun carrière sterk beïnvloed. Youri van der Avoird, businessmanager van Independer, ziet de millennials daarom als een ‘omslaggeneratie’: de eerste groep die opgroeide met digitalisering en de wereld binnen handbereik, vanachter het toetsenbord. Van der Avoird: ‘Aan de ene kant zijn wij opgegroeid met het idee dat alles mogelijk is. Tegelijk leven we in een wereld die sneller verandert dan ooit, waardoor aanpassingsvermogen cruciaal is. Daarvoor zijn vernieuwingsdrang, innovatief vermogen en bovenal creativiteit nodig, precies dat zal het leiderschap van de toekomst typeren.’
Ook de economische crisis van 2008, die samenviel met het begin van de loopbaan van veel millennials, heeft een blijvende impact gehad. De generatie leerde als gevolg daarvan omgaan met tegenslagen als lagere loonstijgingen en werkloosheid. Daardoor werden zij geforceerd zich flexibeler op te stellen toen zij de corporate wereld betraden. Voor wie voldoende veerkracht toonde, bood die periode juist mogelijkheden om zich te onderscheiden. Damla Hendriks, chief risk officer van Van Lanschot Kempen, begon haar carrière in 2008 als financial risk manager, midden in de financiële crisis, een ervaring die haar verdere loopbaan heeft gevormd. ‘Ik zag wat voor impact zo’n crisis kon hebben op de economie en dus op de wereld. Toen wist ik: riskmanagement is een cruciaal vakgebied. Misschien niet het meest sexy, maar wel essentieel om de basis op orde te houden. Vanaf dat moment was ik eigenlijk getrouwd met riskmanagement.’
Jobhoppen
Hoewel Hendriks gehuwd is met haar positie, wordt loyaliteit bij millennials soms niet als vanzelfsprekend gezien. Een hardnekkig stereotype is dat zij voortdurend van baan wisselen, het zogenaamde jobhoppen. Maar is de bestaande negatieve connotatie terecht? De meeste jonge leiders die wij spraken vinden van niet. Voor Van der Avoird telt niet of je ergens vijf, tien of twintig jaar blijft, maar of je kritisch bent op de plek waar je werkt. ‘De vraag die je moet stellen is: heb ik hier voldoende ruimte om te groeien? En voeg ik nog mijn maximale waarde toe? Als ik denk dat ik ergens anders beter op mijn plek ben, ga ik daar naar op zoek. In de millennial boardroom zal er daarom ook meer doorstroom zijn dan nu.’
Jobhoppen zegt dus weinig over het gebrek aan loyaliteit, maar des te meer over ambitie. Opvallend genoeg werkt namelijk meer dan de helft van deze jonge executives al langer dan tien jaar bij dezelfde organisatie. Dat duidt erop dat jobhoppen vooral gaat over het wisselen van posities, waarbij de loyaliteit aan de werkgever sterk blijft. Marieke Mentink, inmiddels bijna 14 jaar werkzaam bij Dura Vermeer en divisiedirecteur Bouw en Vastgoed, licht dit fenomeen verder toe. Ze ziet dat haar generatie sterk gericht is op ontwikkeling en zelden genoegen neemt met de status quo. ‘Dat kan me soms ook irriteren, kan ik nou niet gewoon eens iets oké vinden? Als ik me na een jaar op een positie niet ongemakkelijk heb gevoeld, denk ik: kom maar, ik wil iets leren, ik heb te veel stilgestaan.’
De drang naar purpose
De focus op persoonlijke ontplooiing is een verschuiving die vrijwel alle geïnterviewde millennials benoemen. Waar eerdere generaties vooral gericht waren op zekerheid en stabiliteit, zoeken millennials betekenis in hun werk. Pieter Olierook, general manager Benelux & global vp digital commerce van Magnum Ice Cream Company, ziet dat als een belangrijke shift. ‘Mijn ouders groeiden op met de mentaliteit: hard werken omdat er brood op de plank moet komen. Wij zijn daarin bevoorrecht opgegroeid. Ik ben geboren in de jaren ’80, en na de val van de Muur ging het natuurlijk jarenlang ontzettend goed in de wereld. En vergeleken met de generatie na ons konden wij wel nog op een enigszins normale manier een huis kopen. Door die bevoorrechte startpositie spelen in mijn generatie andere thema’s, los van presteren, een grotere rol. Je moet zoeken naar wat je kracht is, maar ook naar je passie. Als iets wél je kracht is maar niet je passie, vreet het je uiteindelijk op. Je gaat pas harder werken als je energie haalt uit wat je echt leuk vindt.’
Passie heeft voor deze generatie een nieuwe betekenis gekregen. Het is niet langer een fijne bijkomstigheid, maar een voorwaarde voor goed presteren, een manier om je purpose te vinden. Toch brengt dat ook druk met zich mee. Kaya de Lange, ceo van BeFrank, groeide op met het idee dat alles mogelijk is. Haar generatie is verteld dat alles kan. Het mooie daarvan is dat er wordt gestimuleerd om richting te kiezen, maar al deze mogelijkheden kunnen ook juist onzekerheid met zich meebrengen. De Lange: ‘Onze generatie bevindt zich in een interessante tijd in de boardroom, waar mens en technologie nauw moeten samenwerken en flexibiliteit en aanpassingsvermogen van cruciaal belang zijn. Wat wil ik nou eigenlijk? Wanneer doe ik het goed? Wanneer heb ik mijn zingeving vervuld? Wij zitten hoger in de piramide van Maslow dan de generaties voor ons, die na de oorlog vooral moesten werken voor hun primaire levensbehoeften. Daardoor is er bij ons meer ruimte voor ontplooiing, en dat is in de basis iets goeds. Echter, de hoge verwachtingen en constante stroom aan prikkels zorgen voor behoorlijke druk, wat kan leiden tot de bekende burn-outklachten van onze generatie.’ De klachten waar De Lange over spreekt, zijn wijdverspreid: uit cijfers van het RIVM blijkt dat ongeveer één op de vijf millennials ermee kampt. Organisaties zullen daarom een cultuur moeten bouwen die zingeving niet alleen stimuleert, maar ook de vrijheid biedt om die persoonlijk te ontwikkelen, én de druk kan opvangen die daarmee gepaard gaat. Pieter Olierook gelooft dat juist millennials in staat zijn zo’n cultuur te creëren. Volgens hem zal zijn generatie veel nadruk leggen op psychological safety binnen organisaties, een veiligheid die wordt opgebouwd uit eerlijkheid en vertrouwen, zowel binnen teams als tussen lagen. ‘Voor mij draait het om de balans tussen eerlijk en aardig zijn. Eerlijke gesprekken zijn soms nodig om vertrouwen te laten groeien, ook als ze niet altijd aangenaam zijn. Als de basis van de cultuur goed is, zullen mensen zich toch veilig voelen. Er zal begrip zijn dat er meerdere wegen naar succes leiden dan de traditionele route als wij de board betreden. Deze verandering is essentieel voor prestaties, want uiteindelijk is het zo: culture creates performance.’
Vier tips voor de huidige boardroom
De huidige boardrooms kunnen zich nu al richten op de komst van een nieuwe generatie leiders. Uit de gesprekken kwamen vier concrete tips naar voren om de overgang naar een millennial boardroom te ondersteunen.
- Diversiteit: focus niet alleen op gender, afkomst of achtergrond, maar ook op talent en generatie.
- Digitalisering: breng structureel kennis over technologie in de board, door nieuwe leden of voortdurende educatie.
- Geleidelijkheid: implementeer stap voor stap de millennial-mindset, bijvoorbeeld via reverse mentoring of een shadow board.
- Kennis borgen: leg de kennis van de huidige board duidelijk vast, zodat volgende generaties hierop kunnen voortbouwen.
De millennial aan de top
Dat roept de vraag op: wat verandert er als de millennialgeneratie het roer overneemt? Waarin verschilt hun leiderschap van de huidige, voornamelijk door generatie X gedomineerde boardrooms? Volgens Marieke Mentink heerst er nu nog te vaak de gedachte: ‘Dit is hoe ik het heb gedaan, dus zo moet het.’ Zij verwacht dat dit zal veranderen. ‘Onze generatie is erg resultaatgericht en accepteert stijldiversiteit. De output is belangrijk, maar de manier waarop je daar komt, is veel vrijer. In een millennial board zal minder waarde worden gehecht aan de traditionele gang van zaken. Zo kan deze generatie minder belang hechten aan hiërarchie. Natuurlijk niet als er formeel iets moet worden afgestemd, maar wel in hoe je met mensen omgaat. Van mens tot mens is iedereen gelijk en is een leidinggevende die enkel op macht acteert niet meer van deze tijd.’ Een toekomst met minder hiërarchie is iets waar meer van de jonge leiders zich in herkennen. De verandering is al ingezet, maar zal de komende jaren nog zichtbaarder worden. Damla Hendriks, de jongste in haar board, ziet die verschuiving al gebeuren. ‘Wij millennials zijn gewend geraakt aan platte organisaties, zonder prominente hiërarchie. Het gaat niet meer om “wie heeft de meeste strepen”, maar om “wie weet het meest over dit onderwerp”. De meeste strepen hebben, betekent niet dat je het 't beste weet. Mijn generatie is ook minder met status bezig dan de generatie voor ons. Doordat de hiërarchie is vervaagd, wordt het makkelijker om feedback te geven aan teamleiders. Dat waardeer ik als leidinggevende enorm, want als iedereen altijd maar zegt “goed idee”, weet je niet of je echt goed bezig bent. Dit zal de dynamiek in een boardroom ook veranderen.’
In de visie die Hendriks schetst, wordt de waarde van iemands bijdrage niet bepaald door status, maar door de inhoud ervan. Bart van Zaalen, hoofd digitalisering van NS, ziet dat de focus verschuift van regie naar het inzetten van talent. ‘Maar het werkt ook de andere kant op. Millennials denken sneller: hoe kan ik mijn talent gebruiken om jou te helpen? Deze generatie is minder gericht op individueel presteren en focust meer op samen oplossingen vinden. Die saamhorigheid typeert ons en zul je ook terugzien in de boardroom van de toekomst. We betrekken de organisatie niet alleen vanuit de top, maar ook breder in het geheel.’
Uitdaging in de toekomstige boardroom
Ondanks de positieve visie van Van Zaalen ziet hij ook een keerzijde aan de saamhorigheid van zijn generatie. Samenwerken is belangrijk, maar soms moeten er ook harde beslissingen worden genomen. Youri van der Avoird herkent dat spanningsveld en ziet het als een uitdaging voor millennial leiders. ‘Een valkuil is dat besluitvaardigheid onder het samenwerkingsmodel kan gaan lijden. Als iedereen veel waarde hecht aan overleggen en draagvlak creëren, loop je het risico dat beslissingen langer duren en daarmee ook de time-to-market.’
Waar Van Zaalen en Van der Avoird waarschuwen voor te weinig tempo in de generatie, benadrukt Damla Hendriks juist het gevaar van te veel. ‘Resultaatgerichtheid en daadkracht tonen zich soms in ongeduld en snelheid, en dat mag niet ten koste gaan van zorgvuldigheid. Je moet wel alles in ogenschouw nemen voordat je beslissingen neemt. Het is soms ook verstandig om niet té snel te willen handelen.’ Een andere finalist van de Young Captain Award, Brian Broeders, senior vice president finance health, nutrition & care van dsm-firmenich, schetst weer een andere valkuil. Volgens hem verandert de wereld razendsnel en is die complexer dan ooit, wat veel vraagt van leiders van vandaag én morgen. ‘Millennialleiders moeten goed kunnen omgaan met tegenslagen van buitenaf en daarin veerkracht tonen. Ondanks de complexiteit zullen ze beslissingen moeten durven nemen, ook als ze daar nog onzeker over zijn. Daarnaast moeten toekomstige leiders optimistisch blijven onder moeilijke omstandigheden, want ze kunnen niet alles veranderen.’ Daarbij is empathie, volgens Broeders, essentieel. Leiders moeten aandacht hebben voor wat er in de maatschappij speelt en blijven geloven dat vooruitgang mogelijk is, vooral door samen te blijven streven naar verbetering. Het maatschappelijk belang wordt volgens hem steeds belangrijker: deze generatie beseft dat doorgaan op de huidige manier niet duurzaam is. ‘Duurzaamheid is niet meer een onderdeel van de strategie, het ís de enige strategie.’ Ook Kaya de Lange ziet dat de snel veranderende wereld grote invloed zal hebben op de boardrooms van de toekomst. Door globalisering ziet iedereen wat er wereldwijd goed of misgaat. Volgens haar leidt dat, samen met een online wereld vol informatiebubbels, tot meer polarisatie waarin verschillen worden uitvergroot. De millennial moet daarin juist een verbindende rol spelen. ‘Ik denk dat het belangrijk is dat organisaties transparant zijn over de doelen die zij nastreven en de toegevoegde waarde die zij leveren. Onze generatie kan sturen op verbinding van verschillende kwaliteiten en doelgroepen. De boardroom zou daarom ook uit een diverse groep moeten bestaan met verschillende expertises, die vanuit die kracht focust op wat wél kan en op het vinden van overeenkomsten en kansen in plaats van het benadrukken van verschillen.’
Hoe de boardroom zich moet voorbereiden
Het belang van diversiteit in de boardroom kwam terug in bijna alle gesprekken met de jonge leiders. De zaadjes zijn al geplant door de vorige generatie, maar de oogst zal pas echt zichtbaar worden in de millennial boardroom. Diversiteit in gender, afkomst, talent, specialisatie en generatie blijkt breed gedragen. Nu millennials langzaam toetreden tot het bestuur, komt de diversiteit in generatie op gang. Brian Broeders vindt dat de instroom van millennials in het bestuur nu al actief in gang mag worden gezet. Er is een risico dat veel boards nog te ver afstaan van digitalisering, terwijl dat, zeker met de opkomst van ai, juist cruciaal is. Generatie-diversiteit kan die afstand verkleinen. Brian: ‘Een eendaagse workshop over ai gaat echt niet helpen. Er is constante educatie nodig binnen de board. Een andere oplossing is het toevoegen van jonge mensen met de juiste expertise. Zij zorgen dat de board weer dichter op digitalisering komt te staan.’ Voor Bart van Zaalen is het essentieel dat meerdere generaties vertegenwoordigd zijn aan de top. Daarom pleit hij voor een geleidelijke overgang. ‘Een board met alleen babyboomers functioneert niet op zijn best, maar een board vol millennials evenmin. Juist diversiteit maakt een team succesvol.’ De huidige boardrooms zullen dus bewust moeten investeren in diversiteit en kennisoverdracht bij het aantrekken van nieuwe bestuursleden. Want hoewel niemand precies weet wat de toekomst brengt, is één ding zeker: de volgende generatie staat klaar om het stokje over te nemen.
Geen eenvoudige opgave
Deze jonge leiders hebben al een duidelijk beeld van hoe die toekomst eruitziet. Een board waarin bestuurders hun purpose vervullen, en doorstromen zodra dat niet meer zo is. Leiderschap dat resultaatgericht is, maar tegelijk draait om saamhorigheid in plaats van hiërarchie. Een cultuur waarin veiligheid en vertrouwen centraal staan en waarin iedereen vanuit zijn kracht kan bijdragen. En een stabiele organisatie die de onzekerheden van digitalisering en wereldproblematiek weet op te vangen. Dit is geen eenvoudige opgave, gelukkig hebben we de millennialgeneratie om deze visie werkelijkheid te maken.
Interview en tekst Julia korn. Gepubliceerd in Management Scope 10 2025.