Leiderschap in het digitale tijdperk
.jpg)
De wereld verandert sneller dan ooit. Digitale technologie heeft geleid tot een overgang van lineaire naar exponentiële groei: wat aanvankelijk traag lijkt, versnelt plotseling en onomkeerbaar. Innovatie voedt innovatie – elke doorbraak bouwt voort op de vorige, waardoor verandering zich steeds sneller voltrekt. Kunstmatige intelligentie en automatisering spelen hierin een sleutelrol. Ze vergroten niet alleen de efficiëntie, maar veranderen ook fundamenteel hoe organisaties het beste waarde kunnen creëren en beslissingen nemen.
In 2019, toen ik samen met Ylva Poelman het boek Leiderschap in de digitale wereld publiceerde, was de invloed van de digitalisering nog beperkt. Met name door de opkomst van ai is de digitale transformatie dagelijkse realiteit. Hele markten worden ontwricht door invasieve exoten; vaak jonge spelers van buiten de eigen markt zonder ballast. Grenzen tussen sectoren vervagen, en startups met beperkte middelen kunnen gevestigde namen voorbijstreven. Tegen de tijd dat een meerjarig plan is uitgewerkt, kan de wereld alweer anders zijn. Stabiliteit is een illusie geworden. Organisaties moeten, net als de Rode Koningin in Alice in Wonderland, steeds harder rennen om op dezelfde plek te blijven.
Leiderschap is aan fundamentele verandering onderhevig
Succesvolle organisaties onderscheiden zich door hun vermogen zich voortdurend aan te passen. Ze slagen daar vooral in omdat ze goed in staat zijn om tijdig ontwikkelingen te signaleren en daarop te reageren. Ze zijn even alert als stokstaartjes in de savanne: continu scannend, scherp op gevaren én op kansen. Ze vinden zichzelf steeds opnieuw uit. Voor dergelijke organisaties is innovatie geen project, maar een doorlopend proces dat diep in de bedrijfscultuur verankerd moet zijn.
Binnen deze wendbare organisaties vervullen leiders een heel andere rol dan in de hiërarchische organisaties van vroeger. In de dagen van Jack Welch draaide alles om efficiëntie, rendement en voorspelbare groei. Maar in een snel veranderende wereld is dat niet langer voldoende. De moderne leider moet tegelijk kunnen exploiteren en exploreren: het bestaande bedrijf winstgevend en efficiënt laten presteren én ruimte scheppen voor vernieuwing – een evenwichtsoefening die leiderschap complexer maakt dan ooit.
Zoals in de oertijd
Wat ooit als deugd gold – alles weten, controle houden, hiërarchisch sturen – werkt nu vertragend. De hedendaagse leider moet kunnen omgaan met onzekerheid, openstaan voor feedback en bereid zijn te leren. Hij ziet in dat controle creativiteit verstikt, terwijl vertrouwen het aanpassingsvermogen vergroot. En biedt daarom volop ruimte voor wat ik noem ‘gedistribueerd leiderschap’: het voortouw ligt bij degene met de meeste expertise, niet per se bij de hoogste in rang. Vaak is dat zelfs een medewerker die betrekkelijk laag in de organisatie zit, die veel inzicht in de problematiek van alledag heeft en over gespecialiseerde kennis beschikt. Anders geformuleerd: niet wie de baas is, maar wie het weet mag het zeggen. Zoals in de tijd van de jagers en verzamelaars overigens ook al gebeurde. In de oertijd was het modern aandoende begrip gedistribueerd leiderschap heel vanzelfsprekend.
Leider van leiders
Indra Nooyi, voormalig ceo van PepsiCo, beschreef die verschuiving treffend: ‘Toen ik zelf bij dit bedrijf kwam, wist onze ceo van alles het meest, nu is dat onmogelijk. Mijn rol veranderde van alwetende leider naar leider van leiders.’ Die rol blijft essentieel omdat organisaties centrale coördinatie nodig hebben om met onzekerheid om te gaan, balans te vinden tussen het efficiënt runnen van het bestaande bedrijf en innovatie voor de toekomst, en om cohesie te waarborgen tussen autonome teams. Zelfs Google ontdekte met Project Oxygen – een project om vast te kunnen stellen wat goede managers ‘goed’ maakt, dat aanvankelijk gestart werd om te bewijzen dat managers er niet toe doen – dat het volledig afschaffen van managers niet werkte.
De leider van leiders is vergelijkbaar met een dirigent: hij speelt niet alle instrumenten, maar zorgt ervoor dat elke sectieleider excelleert en alle onderdelen in harmonie samenwerken om de overkoepelende visie te realiseren. Hij werkt samen met managers, medewerkers, externe experts en klanten om tot een visie te komen, vooral bij complexe problemen die teams en afdelingen overstijgen. Belangrijk is wel dat de leider niet te onwetend is. Om de juiste vragen te kunnen stellen hoeft hij geen expert te zijn, maar moet hij wel een basaal begrip hebben van de materie. Nooyi zelf volgde daarom ook cursussen op het gebied van kunstmatige intelligentie en big data. Niet om een expert te worden, maar om de juiste vragen te kunnen stellen.
Leiderschap is kortom verschoven van beheersen naar verbinden, van zeker weten naar nieuwsgierig blijven. Enkele cruciale eigenschappen van moderne leiders zijn leervermogen, zelfkennis, veerkracht, moed en verbindingskracht. Nieuwsgierigheid is daarbij de levensader: wie niet nieuwsgierig is, leert niet – en wie niet leert, blijft achter. De moderne leider is wat dat betreft een eeuwige student: iemand die steeds genoeg weet om de juiste vragen te stellen en anderen uitnodigt om mee te denken.
De kloof tussen weten en doen
Vrijwel iedereen erkent dat het command and control-model zijn tijd heeft gehad. Toch blijft de vertaling naar de praktijk moeizaam. In strategische plannen klinkt het nieuwe leiderschapsdenken luid, maar de dagelijkse realiteit wordt nog te vaak gedomineerd door controle en hiërarchie. Hoewel veel ceo’s vinden dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie moeten worden gelegd, gebeurt dit lang niet altijd. Niet alleen de managers, maar ook sommige medewerkers zijn terughoudend. Zij zijn vaak opgegroeid in de oude situatie en zijn bang om verantwoordelijkheid te nemen of juist los te laten. Vooral bij organisaties met een van oudsher strikt hiërarchische structuur vergt dat een aanzienlijke cultuuromslag. Het is eenvoudiger om over vernieuwing te praten dan om bestaande structuren echt los te laten.
De risico’s van dit ouderwetse leiderschap zijn evenwel groot. Bedrijven die blijven vasthouden aan oude modellen verliezen hun wendbaarheid. Een cultuur die fouten afstraft en voorspelbaarheid beloont, smoort creativiteit. Daarbovenop komt de erosie van vertrouwen. Leiders die niet luisteren of zich onfeilbaar opstellen, creëren angst en afstand. Teams durven geen initiatief meer te nemen. In een wereld van permanente transparantie kan dat binnen uren leiden tot reputatieschade.
Tegelijkertijd wordt het moeilijker om talent aan te trekken. Jongere generaties zoeken betekenis, autonomie en ontwikkeling – niet een leider die zendt en controleert. De ervaring is bovendien dat het gedrag van de leider doorsijpelt naar de rest van het bedrijf, waardoor het risico bestaat dat medewerkers het gedrag van de leider kopiëren. Een faciliterend leidinggevende bijvoorbeeld ontwikkelt faciliterende medewerkers, terwijl een controlerende leidinggevende controlerende medewerkers creëert. Wanneer leiders niet investeren in hun teams of verkeerde mensen op cruciale posities zetten, verdwijnen motivatie én kwaliteit uit het bedrijf.
Geleidelijke verbetering
Gelukkig zijn er duidelijke tekenen van vooruitgang, al is er eerder sprake van een evolutie dan een revolutie. In mijn praktijk merk ik dat de aandacht bij leiderschapsselectie geleidelijk verschuift van kennis en ervaring naar karakter. Het draait om de cocktail van kunnen (competenties), willen (drijfveren) en zijn (persoonskenmerken). Executive recruiters en toezichthouders van organisaties kijken steeds meer naar leervermogen, aanpassingskracht, zelfkennis en het vermogen om met onzekerheid om te gaan. Natuurlijk spelen cv’s en werkervaring ook mee, maar het inzicht neemt toe dat die lang niet alles over het toekomstig succes van een leider zeggen.
De richting is helder: modern, persoonlijk leiderschap verschuift van bevel voeren naar verbinden en faciliteren. Het draait minder om het kunnen geven van alle antwoorden en meer om het stellen van de juiste vragen. Wie durft te leren, te luisteren en op anderen te vertrouwen, belichaamt de toekomst van leiderschap – niet als koning(in) met kroon en zwaard, maar als navigator die koers houdt in de storm, met de bemanning als drijvende kracht.
Reageren op dit artikel? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Essay door Ralf Knegtmans, managing partner van De Vroedt & Thierry executive search (een onderdeel van Boer & Croon). Gepubliceerd in Management Scope 01 2026.