Een goede strategie is één ding. Die strategie ook daadwerkelijk uitgevoerd krijgen, is weer heel wat anders. Randvoorwaarde, ja natuurlijk: goede mensen, goed leiderschap, een goed HR-apparaat. Maar dan de implementatie zelf. De afgelopen decennia zijn een ware rollercoaster geweest voor de chief operating officer (coo) en zijn / haar troepen.
De onderneming met een grote energiebehoefte heeft niet zelden een haat-liefdeverhouding met de eigen energie-infrastructuur. De installatie is cruciaal voor de continuïteit van de energieintensieve bedrijfsactiviteiten, maar ook kostbaar, milieubelastend en zeker geen kernactiviteit. Door de energietransitie kijken ondernemingen nog kritischer naar hun energie-infrastructuur, ziet Maria Lindberg van Vattenfall. Uitbesteden ofwel Power as a Service is een van de alternatieven.
De chief operational officer is te vaak bezig met dagelijkse operationele beslommeringen. Joost de Haas, partner bij adviesbureau Valcon, betoogt dat de coo opnieuw mede-eigenaar moet worden van een aantal belangrijke strategische thema’s en zet uiteen waarop de coo zich moet richten voor toekomstig succes en om zijn of haar sleutelpositie in de boardroom te bestendigen.
De onderneming met een grote energiebehoefte heeft niet zelden een haat-liefdeverhouding met de eigen energie-infrastructuur. De installatie is cruciaal voor de continuïteit van de energieintensieve bedrijfsactiviteiten, maar ook kostbaar, milieubelastend en zeker geen kernactiviteit. Door de energietransitie kijken ondernemingen nog kritischer naar hun energie-infrastructuur, ziet Maria Lindberg van Vattenfall. Uitbesteden ofwel Power as a Service is een van de alternatieven.
De chief operational officer is te vaak bezig met dagelijkse operationele beslommeringen. Joost de Haas, partner bij adviesbureau Valcon, betoogt dat de coo opnieuw mede-eigenaar moet worden van een aantal belangrijke strategische thema’s en zet uiteen waarop de coo zich moet richten voor toekomstig succes en om zijn of haar sleutelpositie in de boardroom te bestendigen.
De energietransitie versnelt en dat maakt bestuurders nerveus. Begrijpelijk, want bestuurders opereren in een onoverzichtelijk speelveld van belangen en missen houvast aan wet- en regelgeving – en daarmee grip op de toekomst. Drie Van Doorne-partners pleiten voor een gecontroleerde transformatie en waarschuwen voor bananenschillen.
De nieuwe pensioenwet heeft ingrijpende gevolgen voor werkgevers en werknemers, pensioenfondsen en -uitvoerders. Zijn ze daar voldoende op voorbereid? In deze serie interviews bevraagt Stefan Duran, branch head Benelux bij verzekeraar elipsLife, verschillende betrokkenen over hun visie op de overgang naar het nieuwe stelsel. Nu: Ronald Doornbos, partner pensioen bij adviesbureau Focus Orange. ‘We moeten nu doorpakken.’
Harold Coenders van Colliers Nederland sprak de afgelopen maanden met topbestuurders van Nederlandse bedrijven en organisaties. Wat veranderde COVID-19 op de werkvloer? Volgens Coenders is er tijdens de crisis veel ten goede gekeerd.
De energietransitie versnelt en dat maakt bestuurders nerveus. Begrijpelijk, want bestuurders opereren in een onoverzichtelijk speelveld van belangen en missen houvast aan wet- en regelgeving – en daarmee grip op de toekomst. Drie Van Doorne-partners pleiten voor een gecontroleerde transformatie en waarschuwen voor bananenschillen.
De nieuwe pensioenwet heeft ingrijpende gevolgen voor werkgevers en werknemers, pensioenfondsen en -uitvoerders. Zijn ze daar voldoende op voorbereid? In deze serie interviews bevraagt Stefan Duran, branch head Benelux bij verzekeraar elipsLife, verschillende betrokkenen over hun visie op de overgang naar het nieuwe stelsel. Nu: Ronald Doornbos, partner pensioen bij adviesbureau Focus Orange. ‘We moeten nu doorpakken.’
Harold Coenders van Colliers Nederland sprak de afgelopen maanden met topbestuurders van Nederlandse bedrijven en organisaties. Wat veranderde COVID-19 op de werkvloer? Volgens Coenders is er tijdens de crisis veel ten goede gekeerd.
Net als elk groot concern kreeg ook verzekeringsmakelaar en risicoadviseur Aon te maken met de gevolgen van het coronavirus. Chro Michiel van Meer trok kostbare lessen uit de afgelopen grillige periode, óók toen er tumult ontstond rondom het loonoffer dat Aon vroeg. De volgende stap is kennis delen.
IT dringt door tot in de haarvaten van het bedrijf, en daarmee wordt de rol van de cio ook steeds meer een strategische. De pandemie geeft deze toch al ingezette ontwikkeling een flinke duw, waardoor de kaarten geschud lijken te worden: ‘Waarom zou een cio niet op termijn op de stoel van de coo of ceo kunnen plaatsnemen?’
De coronacrisis laat organisaties zien dat digitalisering hét middel is om de klantervaring te verbeteren, nu veel andere mogelijkheden wegvallen. Grote kansen schuilen vooral in kleinschalige oplossingen: die voegen direct waarde toe en verbeteren de klantervaring. Hieronder vijf adviezen waar bestuurders meteen mee aan de slag kunnen.
IT dringt door tot in de haarvaten van het bedrijf, en daarmee wordt de rol van de cio ook steeds meer een strategische. De pandemie geeft deze toch al ingezette ontwikkeling een flinke duw, waardoor de kaarten geschud lijken te worden: ‘Waarom zou een cio niet op termijn op de stoel van de coo of ceo kunnen plaatsnemen?’
De coronacrisis laat organisaties zien dat digitalisering hét middel is om de klantervaring te verbeteren, nu veel andere mogelijkheden wegvallen. Grote kansen schuilen vooral in kleinschalige oplossingen: die voegen direct waarde toe en verbeteren de klantervaring. Hieronder vijf adviezen waar bestuurders meteen mee aan de slag kunnen.
IT dringt door tot in de haarvaten van het bedrijf, en daarmee wordt de rol van de cio ook steeds meer een strategische. De pandemie geeft deze toch al ingezette ontwikkeling een flinke duw, waardoor de kaarten geschud lijken te worden: ‘Waarom zou een cio niet op termijn op de stoel van de coo of ceo kunnen plaatsnemen?’