Paul de Krom (Louwman Group): ‘Mobiliteitsdiensten hebben de toekomst’

Voor autoliefhebbers is het Louwman Museum de hemel op aarde. Paul de Krom, oud-staatssecretaris, voormalig TNO-directeur en sinds vorig jaar april ceo van de Louwman Group, kijkt verlekkerd om zich heen. ‘Kijk nou.’ Hij houdt stil bij een Baker Electric Roadster, een uit 1908 stammende elektrische auto van de Amerikaanse automaker Walter Baker. ‘We denken allemaal dat we nu zo ontzettend modern bezig zijn met elektrische auto’s, maar feit is dat er meer dan 100 jaar geleden ook al elektrische auto’s reden. Baker was begin 20ste eeuw een van de grootste aanbieders van elektrische stadsauto’s. Het is fascinerend om te zien. De reden waarom de elektrische auto uiteindelijk geen succes werd, is simpel: de actieradius was te klein en het was te duur. Er was fossiele brandstof verkrijgbaar en dat was veel goedkoper. Ze zijn simpelweg uit de markt geprijsd en de elektrische auto heeft 100 jaar op zijn beurt moeten wachten.’ Met een breed gebaar: ‘Dat is ook het mooie als je hier door het museum loopt. Het gaat niet alleen over auto’s, het gaat óók om het tijdsbeeld daaromheen en de technologische ontwikkelingen die daarbij horen. Het geeft een heel brede kijk op de ontwikkelingen in de samenleving.’

Wat is eigenlijk uw favoriete vervoermiddel?
‘Mijn favoriete vervoermiddel? Dat hangt heel erg van de situatie af. Ik ga liever niet met de step op vakantie naar Portugal, maar het centrum van een drukke wereldstad ontdekken is heerlijk op een stepje. Als ik tussen twee steden wil reizen, is de trein een ideaal vervoermiddel, maar als je op een plek moet zijn waar geen openbaar vervoer is, is de auto toch echt wel handig. Dus een favoriet vervoermiddel hangt af van de omstandigheden en het doel van de reis. Daarom is het ook zo jammer dat in het publieke debat het openbaar vervoer en de auto altijd tegenover elkaar worden gezet. Dat is een schijntegenstelling. Het is niet óf óf, het is én én.’

U bent sinds april ceo van Louwman, een familiebedrijf dat we vooral kennen als importeur van onder andere Toyota, Lexus en Suzuki. Hoe is uw onboarding gegaan?
‘Ik ben in dienst getreden op 3 april vorig jaar. Dat was precies de dag waarop Louwman 100 jaar bestond. De eerste paar weken heb ik me vooral ondergedompeld in allerlei festiviteiten, waarvan het hoogtepunt de toekenning van het predicaat “Koninklijk” was. Er zijn maar weinig bedrijven die die eer te beurt valt. Het is een prachtige erkenning, met name voor de familie Louwman, een erkenning vooral voor 100 jaar verantwoord ondernemerschap.’

Waarom heeft u ja gezegd tegen deze functie?
‘Omdat ik een passie voor mobiliteit heb. Mobiliteit is letterlijk de bloedsomloop van de samenleving. Zonder staat alles stil. In mijn tijd als Tweede Kamerlid had ik al mobiliteit in mijn portefeuille. Ik ben onder meer voorzitter geweest van Nederland Distributieland en van de openbaar vervoerbedrijven in Nederland. Toen ik bij TNO werkte, hadden we een aparte divisie die zich ook bezighield met innovatieve mobiliteitsoplossingen. Ik ken de Nederlandse mobiliteitswereld dus vrij goed. Toen de kans voorbijkwam om bij Louwman te werken, heb ik net gedaan alsof ik er heel diep over na moest denken, maar dat viel reuze mee, kan ik je vertellen. Dit is een prachtig bedrijf. Wat me in Louwman aantrok, is dat het veel meer is dan een automotive- bedrijf. Het is een mobiliteitsbedrijf. We hebben als ambitie mobility for life. We willen passende mobiliteitsoplossingen bieden aan onze klanten in alle levensfases.’

De focus bij Louwman is dus aan het verschuiven van auto’s importeren naar mobiliteitsoplossingen. Kunt u een voorbeeld geven waar dat uit blijkt?
‘Automotive is en blijft de kern van het bedrijf. Maar we zijn wel breder gaan kijken naar mobiliteit. Het gaat tegenwoordig over veel meer dan autokilometers. Het gaat ook over betaalbaarheid, over de vraag hoe je tot op hoge leeftijd mobiel en zelfredzaam blijft en over het ontwikkelen en faciliteren van nieuwe vormen van mobiliteit. De toekomst ligt in onze ogen daarom mede in het aanbieden van verschillende mobiliteitsdiensten. Met het platform van onze Mobility Investment Group bieden we verschillende mobiliteitsdiensten geïntegreerd aan: ov, ov-fiets, deelauto’s, tanken, parkeren, taxi, fietsenstalling, et cetera. Wij willen oplossingen bieden voor alle uitdagingen op het gebied van vervoer. In de stad Utrecht worden 12.000 woningen gebouwd zonder parkeerplaats. Dat kan natuurlijk, maar mensen willen zich wel blijven verplaatsen. Je zult moeten nadenken over hoe je dat oplost. Wij willen daar graag een rol in spelen. En dat betekent dus ook automatisch dat je in die hele keten moet investeren, dat we verder moeten kijken dan alleen automotive.’

Als u in de toekomst probeert te kijken, hoe ziet u dan de verhouding tussen de vertrouwde automotive-tak en uw mobiliteitsdiensten?
‘Ik vind het lastig daar cijfers op te plakken. Kijk naar het fenomeen deelauto’s. Dat is nu zowel in Nederland als bij Louwman Group nog marginaal. Maar het is mijn stellige overtuiging dat dit in de toekomst zal gaan groeien. En dat is ook de reden dat we erin investeren. Maar het is nog iets te veel koffiedik kijken om nu te voorspellen wat de deelauto over tien jaar doet.
Onze automotive-activiteiten zijn de kurk van dit bedrijf en dat zal ook zo blijven. Daarmee is dit bedrijf groot geworden, daar hebben we verstand van. De core van ons bedrijf moet gezond zijn om die andere dingen ook te kunnen doen. Dat geeft de ruimte, ook financieel, om in nieuwe mobiliteitsoplossingen te investeren. We zijn een privaat bedrijf en winst maken is voor ons noodzakelijk. Niet als doel, maar wel als middel. We willen dat rendement wel op een bepaalde manier halen. Wij vinden klantbeleving bijvoorbeeld belangrijker dan groei. Dat staat echt helemaal bovenaan.’

Familiebedrijven hebben de focus op de lange termijn, hoor ik vaak. Is dat ook uw ervaring?
‘Bij beursgenoteerde bedrijven heb je inderdaad de druk van de kwartaalcijfers. Dat is hier minder. Dus ja, dat herken ik zeker. Familiebedrijven zijn de ruggengraat van de economie. En daarmee doe ik niets af aan het belang van beursgenoteerde bedrijven of midden- en kleinbedrijven, die ook hun rol hebben in het ecosysteem. Maar in Duitsland bijvoorbeeld hebben familiebedrijven tijdens de coronacrisis de economie voor een belangrijk deel draaiende gehouden. Familiebedrijven kunnen snel schakelen, is me opgevallen, ook tussen elkaar. Autofabrikanten Toyota, Suzuki en BYD zijn allemaal familiebedrijven. Die werken onderling heel goed samen, ook met ons.’

Als ik u zo hoor, is Louwman sterk bezig met stakeholder engagement en met de ESG-doelen. Komt dat ook juist omdat Louwman een familiebedrijf is?
‘De familie heeft altijd iets voor de samenleving willen betekenen. Louwman ademt maatschappelijke betrokkenheid. Het museum waar we nu zijn, is daar een simpel maar mooi voorbeeld van: we stellen deze collectie graag beschikbaar aan het publiek. Stakeholder engagement zit diep in de organisatie. Als ik het met een klein voorbeeld op mezelf betrek: ik ga zoveel mogelijk met mensen uit het bedrijf op stap, om te kijken hoe het er in de praktijk aan toegaat. Laatst was ik een dagje mee met iemand van Welzorg, een adviseur die mensen helpt de juiste rolstoel te kiezen en ook rolstoel-aanpassingen aan auto’s en woningen doet. Ik vond het een leerzame dag en heb de betreffende collega uitgenodigd om op zijn beurt een dagje met mij mee te lopen. Ik vermoed dat dat een frisse blik van buiten gaat opleveren en dat is ontzettend nuttig.’

De ESG-doelen betekenen niet alleen ander gedrag, maar brengen ook allerlei verplichtingen met zich mee. U moet bijvoorbeeld ook plots rapporteren. Is dat ingewikkeld?
‘Die rapportageverplichting juich ik juist heel erg toe. De samenleving vraagt om openheid. Transparantie in de hele keten is evenwel best ingewikkeld. Laten we dat niet onderschatten. Als je allerlei onderdelen of batterijen uit het buitenland moet importeren, is het erg moeilijk om precies in kaart te krijgen welke grondstoffen erbij gebruikt worden. Ik vraag mij serieus af of het realistisch is te denken dat we dat altijd even goed in beeld krijgen. Dit is overigens een van de redenen dat ik vind dat we in Europa een gezonde eigen industrie moeten behouden. Dat we niet te veel afhankelijk worden van andere markten.’

Louwman heeft veel te maken met de internationale markt. Niet zo lang geleden bent u bijvoorbeeld in zee gegaan met de Chinese autofabrikant BYD. U zult de geopolitieke ontwikkelingen met interesse volgen. Hoe ziet u wat dat betreft de toekomst?
‘Daar maak ik me best zorgen over. Ik betreur vooral de neiging om overal de ophaalbrug op te halen – iets dat je nu overal in de wereld ziet. Men wil de ophaalbrug ophalen om de eigen industrie te beschermen. Voor een open economie als Nederland is dat een grote zorg. Volgens mij ligt de sleutel ook niet bij protectionisme, de sleutel ligt veel meer bij innovatie, R&D en verhoging van de productiviteit. Universiteiten en toegepast onderzoeksinstellingen spelen daar een cruciale rol in. Samen met het bedrijfsleven kunnen zij ervoor zorgen dat de concurrentiekracht intact blijft, dat het verdienvermogen van de economie gezond blijft en dat het vestigingsklimaat op orde blijft. Nederland is er in principe uitstekend voor gepositioneerd. We hebben fantastische havens, we hebben een goede infrastructuur, we hebben uitstekende onderzoeksinstellingen en goed opgeleide mensen. Als we dat goed weten te blijven gebruiken, heb ik er alle vertrouwen in dat het goed komt. Maar zorgen heb dus ik zeker.’

Nu houd ik me als hoogleraar bij Vlerick naast duurzaamheid ook bezig met remuneratiebeleid, onder meer het beloningssysteem van het topmanagement. Om daar even een uitstapje naar te maken: met name bij grote, beursgenoteerde bedrijven zien we zeer complexe beloningssystemen. Bedrijven nemen steeds vaker duurzaamheid op in hun beloningsbeleid. Dat is op zich een uitstekende zaak, maar maakt de systemen nog complexer. Wat zijn uw ervaringen met remuneratie?
‘Ik heb ervaring met verschillende systemen. Zelf heb ik nooit echt het idee gehad dat ik meer gemotiveerd ging werken door een bonus. Het maakt voor mij persoonlijk helemaal niets uit. Je voelt je verantwoordelijk voor iets, je bent intrinsiek gemotiveerd en die bonus, tja, die zal me dan worst wezen – om het onparlementair te zeggen. Mijn ervaring is dat bonussen soms een dissatisfier zijn in plaats van een satisfier. Bonussen kunnen soms onverwachte dingen doen met mensen binnen een bedrijf. Tenminste, als je er niet goed over nadenkt. En het bonussysteem kan ook nog eens complex zijn.
Bij TNO hadden we geen bonussysteem, maar wel een koppeling tussen performance en salarisverhoging. Die koppeling hebben we losgelaten. Ik was van Shell afkomstig en was het anders gewend, maar ik heb me op basis van wetenschappelijk onderzoek laten overtuigen. Het werkte prima. Bij Louwman hebben we voor een bepaalde groep wel een bonusschema, dat niet alleen is gebaseerd op financiële indicatoren. Dat vind ik een interessante variabele. Ik heb er nog niet direct een mening over, maar daar ga ik mij het komende jaar verder in verdiepen.’

Over Shell gesproken: u heeft er lange tijd gewerkt. Shell is eveneens een bedrijf in transitie. Hoe vindt u dat Shell dat doet?
‘Shell is de grootste investeerder in duurzame energie in Nederland. Dat wordt nog weleens onvoldoende gezien. Zij investeren veruit het meest in duurzaamheid in dit land en ik hoop dat dat zo blijft. Ik denk ook dat we heel blij moeten zijn met grote internationale bedrijven in Nederland. Dat wordt onvoldoende onderkend. In Nederland wordt onderschat hoe belangrijk dat is. Die grote bedrijven zijn vaak de motorblokken van economische ecosystemen, waar tal van mkb-bedrijven, universiteiten en kennisorganisaties deel van uitmaken. Ik heb met lede ogen aangezien dat bedrijven als Shell, Unilever, Elsevier en DSM met hun hoofdkantoor naar het buitenland zijn vertrokken. Dat is een ontwikkeling die ik zeer betreur.’

Laten we tot slot een blik op de toekomst werpen. Waar staan Louwman en Paul de Krom in 2030?
‘Voor Louwman voorzie ik dat automotive, retail en de wholesale business dan nog steeds de belangrijkste bestanddelen zijn van dit familiebedrijf. Maar de hele dienstverlening eromheen zal steeds belangrijker worden, mét een gezond verdienmodel erachter. En als ik voor mezelf spreek: Ik ben nu 60 en hoop mijn pensionering hier bij Louwman te halen. Ik zit hier niet voor een jaartje, ik wil al mijn energie de komende zeven jaar in dit bedrijf stoppen. Ik vind het een cadeautje en een eer om op mijn 60ste nog met deze klus aan de gang te mogen gaan. Ik vind het ook iets heel bijzonders dat de familie een deel van de verantwoordelijkheid van het bedrijf bij mij legt. Ik wil dan ook goed voor dit bedrijf zorgen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2024.