Willemien Terpstra (Gasunie): ‘Het opzetten van nieuwe energiesystemen is de enige weg’

In de acht maanden die Terpstra aan het roer staat van Gasunie, veranderde er veel in de geopolitiek. Het aantreden van de Amerikaanse president Donald Trump veroorzaakte een grote schok in Europa. Steeds luider klinkt de boodschap om Europa’s onafhankelijkheid te vergroten. En daarmee krijgt de missie van Gasunie – het faciliteren van een duurzaam energiesysteem – een extra dimensie. Haast is geboden, weet Terpstra. Daarom scherpte ze eind 2024 samen met medewerkers de strategie aan. Aan Nikoo Delgoshaie, sector leader power, utilities & renewables bij Deloitte, vertelt ze over die strategie, hoe ze de industrie wil meekrijgen en over hoe ze in haar rol als ceo groeide. De twee vrouwen ontmoeten elkaar op de Gasunie-vestiging in Den Haag. Hier werkt Terpstra geregeld. Al is Groningen, waar het hoofdkantoor van Gasunie staat, haar vaste stek. Voor Terpstra voelt haar entree bij Gasunie als thuiskomen. Ze groeide op in het Friese Hallum en deelt de nuchtere aanpakkersmentaliteit van de Friese en Groningse medewerkers. Het is duidelijk dat de kersverse ceo wel van een uitdaging houdt. Niet alleen professioneel, maar ook privé: in haar vrije tijd gaat ze graag de Noordzee op. Met een vriendin zeilt ze op een snelle catamaran. Tijdens haar laatste vakantie op Curaçao leerde ze kitesurfen.

Waarom ben je de juiste vrouw voor deze klus?
‘Gasunie bouwt aan de infrastructuur voor onder meer CO2 en waterstof. Daarvoor moeten we samenwerken met de industrie en luisteren naar de behoeften van toekomstige afnemers. Het gaat om nieuwe en ingewikkelde waardeketens, waarbij bedrijven verschillende risico’s lopen. Dankzij mijn ervaring begrijp ik hun perspectief: hoe ze naar een businesscase kijken en wat hun zorgen zijn. Ik kan die vertaalslag maken, want ik kom uit de industrie en begrijp ze.’

Welk verschil wil je maken als ceo van Gasunie?
‘Ik wil Gasunie sterker positioneren in de energietransitie. We zijn een technisch en rationeel bedrijf met duidelijke processen, logische besluitvorming die is gebaseerd op feiten. Maar alleen feiten zijn niet genoeg. Het gaat erom hoe je het verhaal overbrengt, begrijpelijk maakt en maatschappelijke draagvlak creëert.’

Je was niet eerder ceo, hoe ervaar je je nieuwe rol?
‘Best spannend. Mensen wegen hun woorden ineens anders, terwijl ik zelf denk: ik ben nog steeds Willemien. Als ceo van Gasunie ben ik ineens een publiek persoon. Daardoor hangt het imago van Gasunie sterk samen met hoe ik overkom. Ik voel die verantwoordelijkheid enorm en moest daar in het begin erg aan wennen. Ik vond dat lastiger dan het leren van de nieuwe business.’

Hoe ga je om met die verantwoordelijkheid?
‘Ik probeer mezelf te blijven. Ik toon mijn kwetsbaarheid, geef toe als ik iets spannend vind en vraag regelmatig om feedback. Ik zeg soms eerlijk dat ik het niet allemaal weet, maar uiteraard mijn best doe om het goede te doen. Mensen waarderen die openheid. Dat geeft vertrouwen. Tegelijkertijd zoek ik een zekere balans: ik moet als ceo wel richting geven en duidelijk zijn over onze koers.’

Hoe zag je onboarding eruit?
‘Ik heb veel mensen gesproken, zowel intern als extern. Ik wilde begrijpen hoe Gasunie wordt gezien. Wat werkt en wat niet? Ik ging ook mee op pad met monteurs. Dat leidde soms tot grappige situaties. Tijdens een meeloopdag had ik er niet aan gedacht een lunchpakketje mee te nemen. We waren voortdurend onderweg. Aan het eind van de dag keek ik bijna scheel van de honger. Uiteindelijk deelde de collega zijn boterhammen met mij – we konden er samen hartelijk om lachen.’

Wat is je visie op de transformatie van Gasunie?
‘De missie is om te werken aan “nieuwe energie voor een welvarende samenleving”. We investeren in infrastructuur voor duurzame gassen waarmee we zowel huishoudens als industrie helpen verduurzamen. De focus van de energietransitie ligt vaak op toename van wind- en zonne-energie, wat grillig is. Het aandeel elektriciteit zal weliswaar verder toenemen, maar we hebben ook duurzame gassen nodig om de bedrijven draaiend te houden en de huizen verwarmd. Het energiesysteem van Nederland draait vandaag de dag voor 20 procent op elektriciteit. De rest wordt door moleculen geleverd. Zonder moleculen kan onze industrie niet verduurzamen. Nu is dat nog aardgas, in de toekomst worden waterstof, groen gas en CO2 belangrijker. Ons netwerk maakt dat mogelijk met transport en opslag. Kortom: voor een robuust en betaalbaar energiesysteem kunnen we de echte winst behalen door een heel sterke combinatie van duurzame gassen én duurzame stroom.
Voor de organisatie betekent deze missie veel. We transporteerden lange tijd enkel aardgas, straks bieden we verschillende energieproducten. Het lastige is dat die ketens nog niet ontwikkeld zijn en dat er bij veel industriële afnemers onzekerheid heerst. Toch is het opzetten van nieuwe energiesystemen de enige weg. We staan op een kantelpunt: gaan we met of zonder de industrie verduurzamen? Gebeurt dat zonder, dan is dat desastreus voor Nederland en Europa – voor ons verdienvermogen, onze welvaart en onze werkgelegenheid, en vooral ook voor het milieu.’

Hoe ziet de strategie voor de komende jaren eruit?
‘We richten ons op vier strategische thema’s. Allereerst ligt de focus op een betrouwbare energievoorziening waarbij aardgas voorlopig nodig blijft – we beschikken immers niet over voldoende buffers groene stroom. Ondertussen bouwen we aan een nieuw duurzaam energiesysteem zodat wij klaar zijn voor nieuwe energiebronnen. Tot en met 2030 staat 12 miljard aan investeringen gepland, waarvan twee derde gericht is op het bevorderen van de groene welvaart. Zo zijn wij twee jaar geleden gestart met de aanleg van een landelijk waterstofnetwerk, die de industrie in Nederland, Duitsland en België van waterstof kan voorzien. Daarnaast participeren we in WarmtelinQ in Zuid-Holland. Met de ondergrondse leiding kan binnenkort warmte uit de Rotterdamse haven worden gebruikt om 120.000 huizen in regio Den Haag/Leiden te verwarmen. Ook investeren we in het Porthos-project. Hiermee wordt de CO2-uitstoot van industrieën in de Rotterdamse haven afgevangen en via een pijpleiding getransporteerd en opgeslagen in lege gasvelden onder de Noordzee.
Het tweede strategische thema houdt in dat we een geïntegreerd energiesysteem ontwikkelen. Uiteindelijk moeten elektriciteit en duurzame gassen hand in hand gaan om een betaalbaar en robuust systeem te garanderen. Elektrificatie alleen is niet genoeg; moleculen zoals waterstof en groen gas zullen cruciaal blijven in de energiemix.
Het derde thema richt zich op het ontwikkelen van nieuwe waardeketens voor waterstof en CO2. We zoeken samenwerking met de industrie en andere stakeholders om vraag en aanbod van duurzame energie op gang te brengen. De vierde strategische pijler richt zich op tijdige realisatie van grote energieprojecten. Onze partners moeten ervan uit kunnen gaan dat de infrastructuur gerealiseerd wordt, omdat het vaak de eerste stap is om processen te verduurzamen.
Ten slotte streven we naar een veilig, betrouwbaar en duurzaam energiesysteem. Dat is het fundament onder alle strategisch thema’s. Zo blijven wij veel zorg besteden aan veiligheid, zowel voor de collega’s die het werk uitvoeren als voor onze omgeving. Tevens ligt de focus op energie-efficiëntie en circulaire oplossingen zoals hergebruik van materialen.’

Hoe staat het met de ambitie om van Nederland een waterstofeconomie te maken?
‘De energietransitie loopt vertraging op, en dat geldt ook voor waterstofprojecten. Vergunningen zijn complex, stikstofregels, gestegen materiaal- en personeelskosten zorgen voor extra uitdagingen. Toch zetten we door, omdat de noodzaak en ambitie hoog zijn. In de Rotterdamse haven zijn we bezig met de aanleg van het waterstofnetwerk Nederland, dat in 2026 operationeel moet zijn. De industriële regio’s langs de kust volgen uiterlijk in 2030, de verbindingen met Duitsland en België zijn naar verwachting rond 2032 gereed. De “ruggengraat” van het waterstofnetwerk komt dus iets later dan gepland. Waterstofontwikkeling verloopt overal langzamer, dus we lopen niet uit de pas met het buitenland.’

Groene waterstof is nog niet op grote schaal beschikbaar en duur. Hoe maken we de productie rendabel en betaalbaar voor de industrie?
‘Groene waterstof staat nog in de kinderschoenen, net zoals dat destijds gold voor wind op zee. Dankzij langetermijninvesteringen en een duidelijke visie is wind op zee nu een belangrijk onderdeel van onze energievoorziening. Die kans moeten we eveneens pakken met waterstof. Momenteel zetten we windmolens en zonneparken uit als er een overschot aan elektriciteit is – omdat er onvoldoende vraag is of omdat het elektriciteitsnet het niet aankan. Dit gebeurt nu al ongeveer 1.500 uur per jaar; dat zijn meer dan twee maanden. Door groene stroom om te zetten in waterstof, kun je meer duurzame elektriciteit benutten en creëer je flexibiliteit in het energiesysteem. Waterstof is goedkoper te transporteren dan elektriciteit en bovendien makkelijker op te slaan. Zo haal je meer energie uit bestaande infrastructuur en vergroot je de leveringszekerheid. Jaarlijks kunnen we hiermee zo’n 5 tot 11 miljard euro besparen. Daarvoor moet natuurlijk fors geïnvesteerd worden in de volledige waardeketen. Gelukkig is het denken over industriebeleid aan het kantelen in Europa. Lange tijd was er weinig aandacht voor de industrie – die werd vooral als vervuilend bestempeld. Mede dankzij oud ECB-president Mario Draghi, die pleit voor een sterkere Europese concurrentiepositie, groeit het besef dat we de industrie keihard nodig hebben. Niet alleen voor de energietransitie, maar ook om onze autonomie te vergroten en minder afhankelijk te worden. De uitdaging is om de transitie op een pragmatische manier in te richten, zodat we verder verduurzamen maar met behoud van onze industrie.’

Wat versta je onder een pragmatische aanpak?
‘Vaak worden er in een vroeg stadium regels opgesteld die de verduurzaming onnodig ingewikkeld en duur maken. Dat frustreert marktwerking. Neem de Renewable Energy Directive. Volgens deze Europese richtlijn moet groene waterstof elke seconde geproduceerd worden met nieuw ontwikkelde duurzaam opgewekte stroom, je mag hier geen bestaande groene stroom voor gebruiken. Het zou niet zo rigide moeten zijn, laten we eerst meer eens beginnen met het gebruiken van waterstof. Om de verkoop van elektrische auto’s aan te moedigen, werd destijds ook niet geëist dat auto's uitsluitend op groene stroom mochten rijden.’

Hoe veranderen we belemmerende randvoorwaarden? Hoe zorgen we dat Nederland de boot niet mist als waterstofeconomie?
‘Klagen over wat er mis is, helpt ons niet vooruit. We willen vooral inzichtelijk maken waar de knelpunten zitten en wat er nodig is om de energietransitie te versnellen. Samen met de industrie dragen we concrete oplossingen aan. Er zijn lessen te trekken uit de aardgastransitie in de jaren ’60. Toen stapte Nederland in tien jaar over van kolen naar aardgas. Dat kwam mede doordat aardgas als strategisch belangrijk werd bestempeld en vergunningen daardoor versneld werden verstrekt. De overheid overweegt om hetzelfde te doen voor elektrificatieprojecten. Ons pleidooi is om dit ook mogelijk te maken voor de bouw van waterstof en CO2-netwerken. Nederland heeft een sterke uitgangspositie met goede infrastructuur, een grote industrie en veel kennis. Maar als we geen aantrekkelijke randvoorwaarden scheppen, verschuiven de investeringen naar Duitsland of België. Dit gebeurt bijvoorbeeld ook omdat deze landen de netwerkkosten voor waterstofproductie deels hebben kwijtgescholden, terwijl Nederland juist extra kosten oplegt.
Het is belangrijk dat Nederland zich actief inspant om een belangrijk waterstof-knooppunt te worden. Als we die stromen hierheen halen, wordt ons energiesysteem betaalbaarder. Meer volume in bestaande infrastructuur betekent lagere kosten en een efficiëntere waardeketen. We moeten ons realiseren dat de situatie anders is dan bij aardgas destijds. Toen kwam de wereld naar Nederland vanwege onze grote gasproductie. Waterstof en CO2-stromen hoeven niet per se via Nederland te lopen.’

Hoe werkt Gasunie samen met de industrie en andere stakeholders?
‘Wij zien onszelf als de connector in het energiesysteem. We brengen industrieclusters samen en gaan in gesprek met marktpartijen. We willen begrijpen welke behoeften er zijn. Wat er nodig is om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen. Gasunie is een neutrale partij en heeft een impactvolle rol in de energietransitie. Een goed voorbeeld is Porthos, het project voor CO2-transport en -opslag dat we samen met de Rotterdamse Haven en Energie Beheer Nederland (EBN) uitvoeren. De markt zou oorspronkelijk het initiatief nemen, maar dat gebeurde niet. Niet alleen omdat de industrie het financieel moeilijk heeft, maar ook omdat CO2-transport en opslag niet hun corebusiness is. Bovendien, als elke partij het afzonderlijk zou moeten regelen, zou dat hebben geleid tot een inefficiënt systeem. Daarom hebben wij de handschoen opgepakt en bouwen we een grotere pijpleiding dan bedrijven nu nodig hebben. Daarmee kunnen andere afnemers later aansluiten. Dit verlaagt de drempel en maakt het systeem schaalbaar. Natuurlijk kan Gasunie ook niet elk risico dragen. We zoeken een goed evenwicht tussen markt, overheid en onze eigen investeringen.’

Wat is de kracht van Gasunie in deze transitie?
‘We zijn een robuuste organisatie met een sterke reputatie. De medewerkers houden van “mouwen opstropen en doen”. Kort na de Russische inval in Oekraïne hebben we laten zien dat we snel kunnen handelen. In zes maanden tijd bouwden we LNG-terminals en konden we snel extra gas importeren. Dat was cruciaal voor de energiezekerheid van Nederland.’

Hoe krijgt de transformatie binnen Gasunie vorm?
‘De transformatie begint bij het besef dat nieuwe waardeketens om een andere cultuur vragen. Dat betekent dat onze technische kundigheid en focus op energiezekerheid uiteraard blijven en we daarnaast flexibeler en ondernemender worden. Als organisatie kijken we meer en meer naar de buitenwereld: naar behoeftes van onze klanten en naar andere partijen in het toekomstige energiesysteem. Veranderende en meer complexe waardenketens vragen om nieuwe manieren van denken en samenwerken. En dat het vorm krijgt, blijkt uit het feit dat we ondanks de krappe arbeidsmarkt ruim 1.000 mensen hebben kunnen aannemen. Mensen willen graag bijdragen aan onze missie.’

Wat zou je willen meegeven aan bestuurders en commissarissen?
‘Er gebeurt veel in de energietransitie, toch is de publieke opinie vaak negatief: het gaat te langzaam en kost te veel. Mijn oproep aan het bedrijfsleven is: blijf de positieve voorbeelden delen. Laat zien welke stappen er al gezet zijn. Geef aan wat er nodig is om verder te komen. Dat is de industrie niet gewend; je uitspreken over industriebeleid werd lange tijd niet gewaardeerd. Die tijd is voorbij. We moeten het maatschappelijk debat voeren en duidelijk maken waarom industrie en energievoorziening cruciaal zijn voor onze economie en werkgelegenheid.’

Interview door Nikoo Delgoshaie, partner en power, utilities & renewal lead bij Deloitte Nederland. Gepubliceerd in Management Scope 04 2025.